第 15 章
。
４、为年底做准备。手边备有十份以上这种资料。在年底结算前一个月，许多高层主管会争先恐后地把剩余的预算消化完，以确保明年至少可以拿到同额的预算。
５、拿下巨额经费。记住职场行为第一准则，即让别人更容易照着你的方式做事，如此你将更得心应手、随心所yù。让别人更容易、更迅速地花掉年底存粮，你将可以拿到更多粮食。
现在开始简单工作
要争取宽松的预算，就必须将可能发生的所有问题都考虑进去，而且在决策人面前要讲究一定的方法。
步骤一，不要光谈钱，这一点放在最后。如果你维持在上面jiāo待的预算范围内，或者以合乎逻辑的方式解释你的预算符合公司策略，那你将因为介入这局棋而被折磨得非常辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方式，他们只好说"不"，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多一点经费，你只能想别的办法。
这时，最好是把焦点对准在让主管头痛的工作上，找出让主管们"失眠"的原因，找出他们个人的需求和忧虑。每位主管也跟你一样有弱点，他们害怕失败或说不出所以然，并强烈渴望有保证、回报、荣耀或名声。
以下是让一般主管晚上辗转难眠的例子：
▲未能符合目标计划。就在主管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在九十天内赚钱，或者你利用你的预算替别人节省成本。
▲无法掌控某种状况，或遭到突袭，这通常跟恐惧、不确定、怀疑有关。这对于大多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户、市场竞争状况，一定可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针对恐惧等的解yào："我们确保您不会失控，也不至于遭到突袭。"
▲同业传出丑闻，同样的事有可能在自己的团体内发生。这项忧虑可以争取到"软xìng"主题的预算，例如，开发领导力、第一线员工的训练，或加强沟通。
▲要提高员工生产力，持续降低成本。这项忧虑可以争取高层与员工沟通有关的经费，例如：全公司会议、强化沟通、增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。
一定要找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做一点功课。找时间跟他的副手混熟，试探xìng问问高层真正担心的是什么，不管采取什么手段，都必须说明你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，就从他们的行政人员下手，他们无所不知！
步骤二，把经费的需求跟高层的个人考量完美结合。
举例来说："这项计划有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。"或者："我们目前的绩效管理办法可能会出差错。"
做好这一步骤的关键论点在于：
▲不要强调你部门的需求，甚至策略计划，要将焦点集中在高层主管的个人议题上。你的目标在于以个人而不是以银行的立场与他进行jiāo涉。
▲切记你在向他提出最让他担忧的事。
▲一再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两名人手做六个礼拜，就可以解除危险。
切记，每次的预算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。
步骤三。第一次开预算会议不要超过十五分钟。
陈述论点，同时也要给人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！
步骤四，结束时不要提到钱！要求再开一次会。
不要在第一次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能够参加第二次会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！
如果你受邀参加第二次会议，你就有８０％到９０％机率可以成功地争取到你所需要的经费。
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４、为年底做准备。手边备有十份以上这种资料。在年底结算前一个月，许多高层主管会争先恐后地把剩余的预算消化完，以确保明年至少可以拿到同额的预算。
５、拿下巨额经费。记住职场行为第一准则，即让别人更容易照着你的方式做事，如此你将更得心应手、随心所yù。让别人更容易、更迅速地花掉年底存粮，你将可以拿到更多粮食。
现在开始简单工作
要争取宽松的预算，就必须将可能发生的所有问题都考虑进去，而且在决策人面前要讲究一定的方法。
步骤一，不要光谈钱，这一点放在最后。如果你维持在上面jiāo待的预算范围内，或者以合乎逻辑的方式解释你的预算符合公司策略，那你将因为介入这局棋而被折磨得非常辛苦。市场上的经济压力已经压迫到你的老板。如果你采取这种方式，他们只好说"不"，因为他们的任务就是让你以最少的钱做最多的事。如果想争取多一点经费，你只能想别的办法。
这时，最好是把焦点对准在让主管头痛的工作上，找出让主管们"失眠"的原因，找出他们个人的需求和忧虑。每位主管也跟你一样有弱点，他们害怕失败或说不出所以然，并强烈渴望有保证、回报、荣耀或名声。
以下是让一般主管晚上辗转难眠的例子：
▲未能符合目标计划。就在主管向华尔街宣布他将达成计划后，在主管为此事痛苦万分时，你可以去争取大笔钱！只要你的计划可以在九十天内赚钱，或者你利用你的预算替别人节省成本。
▲无法掌控某种状况，或遭到突袭，这通常跟恐惧、不确定、怀疑有关。这对于大多数主管而言很严重！如果你的计划保证可以洞见组织内或客户、市场竞争状况，一定可以得到高层支持。许多知名顾问公司就是靠这些赚走大笔费用。他们也许会谈到增加营收或缩减成本，但事实上他们卖的是针对恐惧等的解yào："我们确保您不会失控，也不至于遭到突袭。"
▲同业传出丑闻，同样的事有可能在自己的团体内发生。这项忧虑可以争取到"软xìng"主题的预算，例如，开发领导力、第一线员工的训练，或加强沟通。
▲要提高员工生产力，持续降低成本。这项忧虑可以争取高层与员工沟通有关的经费，例如：全公司会议、强化沟通、增加训练经费以协助每个人更了解如何增加生产力。
一定要找出让你的主管辗转难眠的原因。如果无法经常接触高层，就得先做一点功课。找时间跟他的副手混熟，试探xìng问问高层真正担心的是什么，不管采取什么手段，都必须说明你想知道的原因，是想把你的团队带得更好。要是你无法马上跟副手搭上线，就从他们的行政人员下手，他们无所不知！
步骤二，把经费的需求跟高层的个人考量完美结合。
举例来说："这项计划有危险，除非增加两名人手做六个礼拜。"或者："我们目前的绩效管理办法可能会出差错。"
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▲不要强调你部门的需求，甚至策略计划，要将焦点集中在高层主管的个人议题上。你的目标在于以个人而不是以银行的立场与他进行jiāo涉。
▲切记你在向他提出最让他担忧的事。
▲一再强调那件担忧的事，例如，计划有危险，增加两名人手做六个礼拜，就可以解除危险。
切记，每次的预算要求，就看你跟主管之间如何对话。不要做简报，也不要多谈。
步骤三。第一次开预算会议不要超过十五分钟。
陈述论点，同时也要给人留下好印象。论点愈短愈好，不要发资料！
步骤四，结束时不要提到钱！要求再开一次会。
不要在第一次会议上就要求经费，也不要提到任何金额。你的目标是能够参加第二次会议，这时主管比较容易接受更多经费的要求，因为是他发起并决定这项要求的！
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