正文 第25节
们超越中国市场现状，冲破中国金融服务市场的许多禁区，像在搞地下工作一样开展中国金融史上第一个市场化金融混业模式的探索。很多方面是不成熟的c不理性的c浪漫的，甚至是鲁莽的。但是，世界上总有人去第一个吃螃蟹。
我对三个季度来的工作仍然作了肯定。我告诉大家，中国金融史上第一个金融混业模式艰难地c在及其低调的市场环境下正式运行了三个季度了。还有三个月我们将走完一个完整的财务年度。虽然还没到总结的时候，但是，按照友联的工作流程，每年的9月到10月，都要为下一个年度做准备。中国人的工作传统都是完整的财务年度结束后再来总结c计划，接下来是过年，要耽误一个月左右，有了工作状态已经是次年的三月份了。为了打破这一习惯，我们提前到9月份来讨论我们这个模式的问题，研究这个模式到底能不能生存，用什么方式生存，有利于执委尽快掌握，保障明年能够顺利c健康。
这次总结是360度的c全方位的，也是友联模式自2002年元月2日下午由唐万新发动以来，经历一年零九个月之后对经验与教训的全面总结。每个人都就中国的金融环境，德隆这样一个草根民企在金融市场这样一个国家层面高度重视的领域的生存方式，友联模式在夹缝中生存的艰难性，友联内部的制度设计c商业模式c盈利模式以及每个人所处的位置等等都自由自在地发表了自己的观点。
有人认为，友联模式的优势有：客户资源的共享优势，市场营销的低成本优势，有轻松c和谐的工作环境，有全面c完整的操作平台，为职业金融家的成长提供了良好的创造c学习空间，不同机构c不同专业c不同产品之间的相互融合c各自分工，体现了很好的协同性效应。总之来讲，这是一个充满机遇c充满挑战c能激发人的潜能的创新交易平台，比预想的要好，凝聚力也越来越强。
第五章悲壮的探行者31
但是在这个时候，德隆更多的人不是沉浸在沾沾自喜的状态里，而是更多地指出了友联模式在运作中的缺陷c问题，而且很多意见非常尖锐。
首先是物质基础太差。这是草根金融的先天不足。我记得早在1992年，我第一次目睹了全球各类金融机构大举进入中国的奢侈场面。当时美国著名的jp摩根进入中国时，中国区负责人是单伟建。我当时在北京的办事处和他交流没多久，他们便将我的一个助理挖到jp摩根去了。这位助理除了英文专业的毕业文凭之外，几乎没有金融从业经验。但很快，这位助理就活跃于jp摩根的投资银行业务，拿着比我高得多的工资，出差必须坐头等舱，必须下榻五星级酒店。优越的华尔街，是全世界所有顶尖才子向往的地方。
友联旗下，没有一个金融机构是全国响当当的金融机构。虽然德隆在倒塌之前，实际控制了20多个金融机构，但是全部都有各种各样的问题。机构本身，就不是很好的物理平台。要么是规模不大，要么又不能打着德隆旗号，只能犹抱琵琶半遮面。资金投入不足，不论是交通c差旅c信息通讯设备c团队专家的个人装备c信息系统建设都严重不足。无处不体现出艰苦朴素c勤俭建国的创业特色。我们的物质条件和海外金融机构的物质条件比起来，确实和早期创业时相较于国民党的美式武装差不多。我们像是在走中国金融服务的长征路。
第二是体制或机制的问题。
全球的金融混业模式从大的结构看，不外乎两种：一种是金融控股公司模式，一种是银行混业模式。从目前中国的几个大型金融集团历史沿革与发展趋势来看，中信集团的走势可能是金融控股公司模式，包括平安集团c招商集团都可能这样走；而中银集团则可能成为银行混业模式，包括工商银行c建设银行c农业银行都可能这样发展。这要取决于未来中国金融的监管体制和金融立法的规定。友联作为一种草根的c秘密的c半地下的c躲躲闪闪的c游击队似的金融混业模式，只能用资本连接和行政手段的方式设计出一种变通模式。这种模式就像是在大热天里必须穿上一件棉袄一样让人浑身难受不自在。但是环境又没有办法让我们扔掉厚厚的棉袄。这种苦衷虽然团队成员有些不理解，但我们谁都知道，这不是我们心甘情愿，也不是唐万新心甘情愿的。
体制问题成为大家讨论最多的问题，这些问题包括：友联到底是什么友联与各金融机构到底是什么关系友联与德隆到底应该是什么关系友联旗下，机构与机构是什么关系友联内部组织结构应当怎样建立，是行使经营职能还是管理职能友联的责任c权利c利益c义务是什么友联与各机构人事c财务以及各机构的分支机构的人事c财务c业务应当怎样协调各种分配制度c交易的方法c资源共享c工具互用c交叉销售c防火墙c风险控制c资金管理c行业研究c信息平台等等，实在是太复杂了。
但是，几乎有没有一个人认为，我们应当放弃友联，放弃这样的模式，放弃这样的理想和追求。大家除了分析问题之外，更多的是提出了各种各样的建议。这些建议都是从现有条件出发，在发展中去调整c去改进。
今天回忆起来，让我想起德隆出事后中国银监会主席刘明康说的耐人寻味的话：“德隆犯了他所不能承担的错误，犯了不可承担的错误都会遭致灭顶之灾。”友联的理想是希望担起中国民族金融服务的旗帜，虽然勇气可嘉，但这面旗帜实在太沉重了，这非德隆这样的草根英雄所能扛得起来的。刘明康的话，寓意太深刻了。正像常人说的，天塌下来有高人顶着。堂堂正正的中国，德隆是一个可以忽略不计的力量。你怎么可能非要将自己打扮成巨人，去撑起蓝天呢
也许是我带了一个不好的头，从产品总部的太阳岛会议开始，友联内部从上到下都开始了对友联模式的思考。
9月23日，李强组织投资管理部的虞留海c战略管理部的潘维强c客户管理总部的陈纪c行业研究中心的王建军开会，研究2004年组织结构及运营模式问题。
第五章悲壮的探行者32
李强列出四点：第一，战略问题，包括客户战略c产品战略c市场战略；第二，运作机制；第三，激励方法；第四，组织结构。李强让我们先进行讨论。
几个人的发言表达了当时友联几个核心骨干的心态与观念上的分歧。
陈纪认为：在友联的体制上，执委会层面不统一，分业混业没有考虑清楚，执行不到位；机构与友联的关系也不清楚；客户群划分与定位不准确。在战略上，战略目标与资源不配套，资源与能力支持不了战略目标。理想的友联模式到底是什么，值得认真思考。
虞留海是友联平台上少有的从德隆国际调配过来的人选。虞留海是德隆国际的战略投资部总经理，跟随唐万新运作了大量的投资业务，对德隆的战略投资体系与方法十分熟悉。他进入友联担任友联投资管理部总经理。这个部门相当于高盛c摩根这些大投资银行的直接投资部。他来了后，也是很快就发掘出几个优质项目，包括江苏的双沟大曲以及某上市公司，既通过了投资决策程序，又签了投资框架协议，仍然因为资金问题，一个项目也没能执行。
虞留海认为，我们应当首先考虑好明年金融资本市场的战略定位，市场既有友联的标准产品市场，还有投资市场c融资市场。但是目前不清晰目标市场在哪里。对于友联的体制，他认为应是战略管理与经营管理相结合。证券公司的标准型业务c金融租赁业务c保险业务可以是战略管理，其他业务则应当是经营管理。
王建军认为，友联的客户经理面对金融机构与友联的双重管理，这就导致职责多元化，影响到业务流程。
应该说，这个时候的友联真正最需要的是唐万新。只有他才可能成为友联的轴心，他来负责主持整个友联的运行，协调比德隆国际更为复杂的各种关系，理清各种思路，协调各种分歧，坚定友联的信念。但明显的，我们看不到他曾经激情四溢的勤勉身影。李强的主持肯定是唐万新授意的，也表达了唐万新在那段时间的想法。
唐万新总结说：友联的终极模式肯定是金融控股集团，作为金融控股公司母体本身，既是利润中心又是管理中心。2004年，金融产品总部是考核的利润单位，同时又是各机构c各产品团队的业务指导机构，还要帮助金融机构进行产品开发。产品总部在标准化产品研发方面，能力还要加强，产品经理参与产品市场营销的工作还要继续。客户管理总部不能太多依赖客户经理，客户经理的理财指标压力太大。他们的转型是渐进的，不可能指望他们一夜之间就转型成功。这也牵涉到整个模式的转型周期。因此，客户管理总部应当尽快建立自己的直销队伍。
各部门尽快形成2004年全年计划，8月中旬交给执委会讨论，11月形成。
这段时间，是德隆危机的酝酿期，但唐万新还并没有意识到危险。我在9月23日向他进行系统汇报时，他虽然没有很好的工作状态，但至少还是很清楚情况。他给我讲了8个方面的内容，也是给我谈得比较多的一次。
他肯定有些不满意我们的交易能力，所以他一上来就告诉我，产品经理这个层面，人员不合格的要尽快淘汰。我们要的人就是能够精确执行产品手册的人，什么都会干的没有用。一个人第一年要完成50万的交易，第二年要完成100万的交易。一笔交易的收入以100万计，一个人一年做一个项目还完不成就不能在这个平台混。要做到300万，也就是三个交易才算合格。他让我直接挑选20个人，进行精心培养，一定要物色有潜质的人才。一个人一年300万，20个人就有6000万收入。这20个人每个人再带两个徒弟，三年就把几十个人带出来了。对于2004年的工作，要尽快组织一次执委会来确定，对我提出的房地产金融方面的业务，再次强调，时机已经成熟。他让我重点关注住房按揭中心的资产证券化业务和抵押贷款业务中主要支付的30首期付款的业务。这项业务既可考虑发行信托计划，又可考虑债券和基金。
这个时候的唐万新，看上去还是身心疲惫的状态，虽然他一再强调，国庆节以后他要每天召集我和陈纪上午10点钟到他办公室开一个小时会，同时，把这个安排告诉秘书小贾，要小贾从国庆后开始安排。但明显感觉到，他的内心缺乏他与生俱来的那种狼性一般的动力。
第五章悲壮的探行者33
我和唐万新一样，都是身心疲惫地熬到了国庆，想用国庆长假来好好调整一下，充充电。
国庆7天，我回到北京，几乎是整整睡了7天。当然，也是离开北京两年了。这两年因为加入德隆系这个敏感的平台，几乎中断了和北京许多朋友的联系。再次回到北京，就像一个失踪多年的情报人员一样，再次出现在朋友圈子里时，许多朋友已经联系不上了。整整两年时间，许多人是第一次知道我这两年去了德隆。碰到一起，我也只能轻描淡写地说几句，回答一些朋友对德隆的好奇的提问，也消除一些对德隆的传言与误解。
结束了国庆长假，精神饱满地回到上海，准备抓紧2003年最后三个月进行一番突击，争取完成全年基本工作计划。但是，心里有些忐忑不安的，仍然是整个德隆c友联的局面会不会有所改观。我也非常希望上班后从友联传来令人振奋的消息，因为在放假前最后一次见唐万新时，他告诉我2004年会做一些结构性调整，他也指示战略管理总部潘维强研究友联2004年的模式。同时，我们曾经知道唐万新有一次秘密的北京之行。
唐万新的北京之行是去见了当时中国银监会的某位副主席。关于唐万新的北京之行，他没有告诉我们细节，但我们知道他是经过朋友的安排，把战略管理部组织友联各部门制作的一个关于德隆金融服务业务探索与尝试的文件上报给了中国银监会。
这份ppt文件全面分析介绍了全世界金融服务业的运作模式，解析了花旗银行c汇丰银行等国际著名金融机构开展金融混业的内部组织结构c交易模式和特点，回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况c战略c目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨c尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。
据说银监会的领导对德隆进入金融领域c尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。
我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。
或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。
也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。c万平重病c母亲去世c银监会招安未果c啤酒花事件c周正毅事件c日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。
我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。
10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会c产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：
1突击三个月，推进重点项目的交易，完成全年交易任务；
2讨论c确定2004年运作模式和工作计划c预算c编制及计划的详细实施细则；
3到12月，封闭一个月，进行全员培训c计划指标分解c全员动员；
4讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；
第五章悲壮的探行者34
5安排重庆业务c四川业务c上海业务。
经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了交易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多交易项目，如金六福c西部矿业c达州钢铁c重庆商社c重庆长江轴承c宣化啤酒c天津房地产烂尾楼项目c昆明交大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。
这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。
设立这个部门有两个原因：一是金融服务过程中的短期投资机会，如收购st类上市公司c管理者收购c杠杆收购c战略并购等业务中的短期融资。这类产品的投资回报都在30以上，有的高达100回报率，而德隆委托理财的平均资金成本连15都达不到。第二个原因是，德隆的资金链已经全面告急，如果我们融来资金，在闲置阶段也可以帮助德隆缓解一些资金链危机。因为在此之前，负责资金管理的唐万川几次给我和陈纪开会，通报了德隆系资金链的紧张状况，希望我们动员各自的团队开展委托理财业务。虽然在会上我没有正面抵制唐万川，但我也没有大规模去动员团队放弃现有业务，全力以赴去为德隆系的资金链融资。因为一个企业如果到了需要动员全员来解决规模巨大的资金问题的时候，这个企业如果没有根本性变化就死到临头了。这说明德隆的资金链到了危急时刻，动员非融资人员来融资已经不是理智之举。几乎疯狂的时候，即使我们找来资金也只能是杯水车薪。虽然我并没有去打听资金紧张程度，但我从客户经理的工作c精神状态之中早已知道了资金链问题。更何况，我们有一部分工资已经停发了。我一点也没有把这种紧张情绪传递到团队那里，仍然若无其事地带领大家工作。虽然我没有动员更多的人来做委托理财，但成立融资部也是为大家参与融资做一个掩护。但还没等到一笔融资落实，德隆，以及友联就彻底解体了。
这段时间，我们在唐万新的带领下，参与了一个战略性客户的开发，这个开发也证明友联模式的优势与巨大无比的市场潜力。这个战略性客户就是上海市国资委。
中国的国有企业改革与国有资产的监督管理到2003年成立中国国有资产监督管理委员会成为一个标志性的转折点。
我是在上世纪70年代末期进入国有企业的。30年来，从各个不同的角度经历了从国有企业到国有资本管理的方方面面。
我1979年在重庆机械技工学校毕业后被分配到重庆起重机厂一车间当车工。在那个年代，这份工作对我来讲是梦寐以求的。“国营单位”c“中专待遇”c“铁饭碗”c“靠技术吃饭”这样的主题词在劳动力高度过剩的时候，也是一种尊荣身份的象征，也提高了我找对象的筹码。到1991年，我不得不因为国有企业那个陈旧c落后c低效率的体制依依告别而只身闯荡海南时，我已经经历了完全的计划体制下的国有企业到松绑c扩大自主权c两步利改税c资产经营责任制c企业集团化承包责任制等一系列眼花缭乱的改革。
到了1991年，我又从民营企业的角度，开始参与中国国有企业改革的最后一道防线，也就是产权制度的改革。
到现在十多年过去了，中国国有企业改革的道路在产权这道红线上，反反复复，绕来绕去，进一步又退一步，进几步又退几步。至今，更没有人敢去碰这个敏感的神经了。全国因为国有资产流失或侵吞国有资产而触犯刑律沦为阶下囚者，不计其数。同样，因为国有企业改制过程中利用各种方法巧取豪夺，发国企改革之财而成为各种级别富豪的人也不计其数。
到2003年，全国范围内都建立起了由国务院直接领导的一级政府部门c各级国有资产监督管理委员会，结束了国有资产没有一个部门去承担监督管理c保
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我对三个季度来的工作仍然作了肯定。我告诉大家，中国金融史上第一个金融混业模式艰难地c在及其低调的市场环境下正式运行了三个季度了。还有三个月我们将走完一个完整的财务年度。虽然还没到总结的时候，但是，按照友联的工作流程，每年的9月到10月，都要为下一个年度做准备。中国人的工作传统都是完整的财务年度结束后再来总结c计划，接下来是过年，要耽误一个月左右，有了工作状态已经是次年的三月份了。为了打破这一习惯，我们提前到9月份来讨论我们这个模式的问题，研究这个模式到底能不能生存，用什么方式生存，有利于执委尽快掌握，保障明年能够顺利c健康。
这次总结是360度的c全方位的，也是友联模式自2002年元月2日下午由唐万新发动以来，经历一年零九个月之后对经验与教训的全面总结。每个人都就中国的金融环境，德隆这样一个草根民企在金融市场这样一个国家层面高度重视的领域的生存方式，友联模式在夹缝中生存的艰难性，友联内部的制度设计c商业模式c盈利模式以及每个人所处的位置等等都自由自在地发表了自己的观点。
有人认为，友联模式的优势有：客户资源的共享优势，市场营销的低成本优势，有轻松c和谐的工作环境，有全面c完整的操作平台，为职业金融家的成长提供了良好的创造c学习空间，不同机构c不同专业c不同产品之间的相互融合c各自分工，体现了很好的协同性效应。总之来讲，这是一个充满机遇c充满挑战c能激发人的潜能的创新交易平台，比预想的要好，凝聚力也越来越强。
第五章悲壮的探行者31
但是在这个时候，德隆更多的人不是沉浸在沾沾自喜的状态里，而是更多地指出了友联模式在运作中的缺陷c问题，而且很多意见非常尖锐。
首先是物质基础太差。这是草根金融的先天不足。我记得早在1992年，我第一次目睹了全球各类金融机构大举进入中国的奢侈场面。当时美国著名的jp摩根进入中国时，中国区负责人是单伟建。我当时在北京的办事处和他交流没多久，他们便将我的一个助理挖到jp摩根去了。这位助理除了英文专业的毕业文凭之外，几乎没有金融从业经验。但很快，这位助理就活跃于jp摩根的投资银行业务，拿着比我高得多的工资，出差必须坐头等舱，必须下榻五星级酒店。优越的华尔街，是全世界所有顶尖才子向往的地方。
友联旗下，没有一个金融机构是全国响当当的金融机构。虽然德隆在倒塌之前，实际控制了20多个金融机构，但是全部都有各种各样的问题。机构本身，就不是很好的物理平台。要么是规模不大，要么又不能打着德隆旗号，只能犹抱琵琶半遮面。资金投入不足，不论是交通c差旅c信息通讯设备c团队专家的个人装备c信息系统建设都严重不足。无处不体现出艰苦朴素c勤俭建国的创业特色。我们的物质条件和海外金融机构的物质条件比起来，确实和早期创业时相较于国民党的美式武装差不多。我们像是在走中国金融服务的长征路。
第二是体制或机制的问题。
全球的金融混业模式从大的结构看，不外乎两种：一种是金融控股公司模式，一种是银行混业模式。从目前中国的几个大型金融集团历史沿革与发展趋势来看，中信集团的走势可能是金融控股公司模式，包括平安集团c招商集团都可能这样走；而中银集团则可能成为银行混业模式，包括工商银行c建设银行c农业银行都可能这样发展。这要取决于未来中国金融的监管体制和金融立法的规定。友联作为一种草根的c秘密的c半地下的c躲躲闪闪的c游击队似的金融混业模式，只能用资本连接和行政手段的方式设计出一种变通模式。这种模式就像是在大热天里必须穿上一件棉袄一样让人浑身难受不自在。但是环境又没有办法让我们扔掉厚厚的棉袄。这种苦衷虽然团队成员有些不理解，但我们谁都知道，这不是我们心甘情愿，也不是唐万新心甘情愿的。
体制问题成为大家讨论最多的问题，这些问题包括：友联到底是什么友联与各金融机构到底是什么关系友联与德隆到底应该是什么关系友联旗下，机构与机构是什么关系友联内部组织结构应当怎样建立，是行使经营职能还是管理职能友联的责任c权利c利益c义务是什么友联与各机构人事c财务以及各机构的分支机构的人事c财务c业务应当怎样协调各种分配制度c交易的方法c资源共享c工具互用c交叉销售c防火墙c风险控制c资金管理c行业研究c信息平台等等，实在是太复杂了。
但是，几乎有没有一个人认为，我们应当放弃友联，放弃这样的模式，放弃这样的理想和追求。大家除了分析问题之外，更多的是提出了各种各样的建议。这些建议都是从现有条件出发，在发展中去调整c去改进。
今天回忆起来，让我想起德隆出事后中国银监会主席刘明康说的耐人寻味的话：“德隆犯了他所不能承担的错误，犯了不可承担的错误都会遭致灭顶之灾。”友联的理想是希望担起中国民族金融服务的旗帜，虽然勇气可嘉，但这面旗帜实在太沉重了，这非德隆这样的草根英雄所能扛得起来的。刘明康的话，寓意太深刻了。正像常人说的，天塌下来有高人顶着。堂堂正正的中国，德隆是一个可以忽略不计的力量。你怎么可能非要将自己打扮成巨人，去撑起蓝天呢
也许是我带了一个不好的头，从产品总部的太阳岛会议开始，友联内部从上到下都开始了对友联模式的思考。
9月23日，李强组织投资管理部的虞留海c战略管理部的潘维强c客户管理总部的陈纪c行业研究中心的王建军开会，研究2004年组织结构及运营模式问题。
第五章悲壮的探行者32
李强列出四点：第一，战略问题，包括客户战略c产品战略c市场战略；第二，运作机制；第三，激励方法；第四，组织结构。李强让我们先进行讨论。
几个人的发言表达了当时友联几个核心骨干的心态与观念上的分歧。
陈纪认为：在友联的体制上，执委会层面不统一，分业混业没有考虑清楚，执行不到位；机构与友联的关系也不清楚；客户群划分与定位不准确。在战略上，战略目标与资源不配套，资源与能力支持不了战略目标。理想的友联模式到底是什么，值得认真思考。
虞留海是友联平台上少有的从德隆国际调配过来的人选。虞留海是德隆国际的战略投资部总经理，跟随唐万新运作了大量的投资业务，对德隆的战略投资体系与方法十分熟悉。他进入友联担任友联投资管理部总经理。这个部门相当于高盛c摩根这些大投资银行的直接投资部。他来了后，也是很快就发掘出几个优质项目，包括江苏的双沟大曲以及某上市公司，既通过了投资决策程序，又签了投资框架协议，仍然因为资金问题，一个项目也没能执行。
虞留海认为，我们应当首先考虑好明年金融资本市场的战略定位，市场既有友联的标准产品市场，还有投资市场c融资市场。但是目前不清晰目标市场在哪里。对于友联的体制，他认为应是战略管理与经营管理相结合。证券公司的标准型业务c金融租赁业务c保险业务可以是战略管理，其他业务则应当是经营管理。
王建军认为，友联的客户经理面对金融机构与友联的双重管理，这就导致职责多元化，影响到业务流程。
应该说，这个时候的友联真正最需要的是唐万新。只有他才可能成为友联的轴心，他来负责主持整个友联的运行，协调比德隆国际更为复杂的各种关系，理清各种思路，协调各种分歧，坚定友联的信念。但明显的，我们看不到他曾经激情四溢的勤勉身影。李强的主持肯定是唐万新授意的，也表达了唐万新在那段时间的想法。
唐万新总结说：友联的终极模式肯定是金融控股集团，作为金融控股公司母体本身，既是利润中心又是管理中心。2004年，金融产品总部是考核的利润单位，同时又是各机构c各产品团队的业务指导机构，还要帮助金融机构进行产品开发。产品总部在标准化产品研发方面，能力还要加强，产品经理参与产品市场营销的工作还要继续。客户管理总部不能太多依赖客户经理，客户经理的理财指标压力太大。他们的转型是渐进的，不可能指望他们一夜之间就转型成功。这也牵涉到整个模式的转型周期。因此，客户管理总部应当尽快建立自己的直销队伍。
各部门尽快形成2004年全年计划，8月中旬交给执委会讨论，11月形成。
这段时间，是德隆危机的酝酿期，但唐万新还并没有意识到危险。我在9月23日向他进行系统汇报时，他虽然没有很好的工作状态，但至少还是很清楚情况。他给我讲了8个方面的内容，也是给我谈得比较多的一次。
他肯定有些不满意我们的交易能力，所以他一上来就告诉我，产品经理这个层面，人员不合格的要尽快淘汰。我们要的人就是能够精确执行产品手册的人，什么都会干的没有用。一个人第一年要完成50万的交易，第二年要完成100万的交易。一笔交易的收入以100万计，一个人一年做一个项目还完不成就不能在这个平台混。要做到300万，也就是三个交易才算合格。他让我直接挑选20个人，进行精心培养，一定要物色有潜质的人才。一个人一年300万，20个人就有6000万收入。这20个人每个人再带两个徒弟，三年就把几十个人带出来了。对于2004年的工作，要尽快组织一次执委会来确定，对我提出的房地产金融方面的业务，再次强调，时机已经成熟。他让我重点关注住房按揭中心的资产证券化业务和抵押贷款业务中主要支付的30首期付款的业务。这项业务既可考虑发行信托计划，又可考虑债券和基金。
这个时候的唐万新，看上去还是身心疲惫的状态，虽然他一再强调，国庆节以后他要每天召集我和陈纪上午10点钟到他办公室开一个小时会，同时，把这个安排告诉秘书小贾，要小贾从国庆后开始安排。但明显感觉到，他的内心缺乏他与生俱来的那种狼性一般的动力。
第五章悲壮的探行者33
我和唐万新一样，都是身心疲惫地熬到了国庆，想用国庆长假来好好调整一下，充充电。
国庆7天，我回到北京，几乎是整整睡了7天。当然，也是离开北京两年了。这两年因为加入德隆系这个敏感的平台，几乎中断了和北京许多朋友的联系。再次回到北京，就像一个失踪多年的情报人员一样，再次出现在朋友圈子里时，许多朋友已经联系不上了。整整两年时间，许多人是第一次知道我这两年去了德隆。碰到一起，我也只能轻描淡写地说几句，回答一些朋友对德隆的好奇的提问，也消除一些对德隆的传言与误解。
结束了国庆长假，精神饱满地回到上海，准备抓紧2003年最后三个月进行一番突击，争取完成全年基本工作计划。但是，心里有些忐忑不安的，仍然是整个德隆c友联的局面会不会有所改观。我也非常希望上班后从友联传来令人振奋的消息，因为在放假前最后一次见唐万新时，他告诉我2004年会做一些结构性调整，他也指示战略管理总部潘维强研究友联2004年的模式。同时，我们曾经知道唐万新有一次秘密的北京之行。
唐万新的北京之行是去见了当时中国银监会的某位副主席。关于唐万新的北京之行，他没有告诉我们细节，但我们知道他是经过朋友的安排，把战略管理部组织友联各部门制作的一个关于德隆金融服务业务探索与尝试的文件上报给了中国银监会。
这份ppt文件全面分析介绍了全世界金融服务业的运作模式，解析了花旗银行c汇丰银行等国际著名金融机构开展金融混业的内部组织结构c交易模式和特点，回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况c战略c目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨c尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。
据说银监会的领导对德隆进入金融领域c尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。
我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。
或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。
也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。c万平重病c母亲去世c银监会招安未果c啤酒花事件c周正毅事件c日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。
我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。
10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会c产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：
1突击三个月，推进重点项目的交易，完成全年交易任务；
2讨论c确定2004年运作模式和工作计划c预算c编制及计划的详细实施细则；
3到12月，封闭一个月，进行全员培训c计划指标分解c全员动员；
4讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；
第五章悲壮的探行者34
5安排重庆业务c四川业务c上海业务。
经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了交易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多交易项目，如金六福c西部矿业c达州钢铁c重庆商社c重庆长江轴承c宣化啤酒c天津房地产烂尾楼项目c昆明交大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。
这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。
设立这个部门有两个原因：一是金融服务过程中的短期投资机会，如收购st类上市公司c管理者收购c杠杆收购c战略并购等业务中的短期融资。这类产品的投资回报都在30以上，有的高达100回报率，而德隆委托理财的平均资金成本连15都达不到。第二个原因是，德隆的资金链已经全面告急，如果我们融来资金，在闲置阶段也可以帮助德隆缓解一些资金链危机。因为在此之前，负责资金管理的唐万川几次给我和陈纪开会，通报了德隆系资金链的紧张状况，希望我们动员各自的团队开展委托理财业务。虽然在会上我没有正面抵制唐万川，但我也没有大规模去动员团队放弃现有业务，全力以赴去为德隆系的资金链融资。因为一个企业如果到了需要动员全员来解决规模巨大的资金问题的时候，这个企业如果没有根本性变化就死到临头了。这说明德隆的资金链到了危急时刻，动员非融资人员来融资已经不是理智之举。几乎疯狂的时候，即使我们找来资金也只能是杯水车薪。虽然我并没有去打听资金紧张程度，但我从客户经理的工作c精神状态之中早已知道了资金链问题。更何况，我们有一部分工资已经停发了。我一点也没有把这种紧张情绪传递到团队那里，仍然若无其事地带领大家工作。虽然我没有动员更多的人来做委托理财，但成立融资部也是为大家参与融资做一个掩护。但还没等到一笔融资落实，德隆，以及友联就彻底解体了。
这段时间，我们在唐万新的带领下，参与了一个战略性客户的开发，这个开发也证明友联模式的优势与巨大无比的市场潜力。这个战略性客户就是上海市国资委。
中国的国有企业改革与国有资产的监督管理到2003年成立中国国有资产监督管理委员会成为一个标志性的转折点。
我是在上世纪70年代末期进入国有企业的。30年来，从各个不同的角度经历了从国有企业到国有资本管理的方方面面。
我1979年在重庆机械技工学校毕业后被分配到重庆起重机厂一车间当车工。在那个年代，这份工作对我来讲是梦寐以求的。“国营单位”c“中专待遇”c“铁饭碗”c“靠技术吃饭”这样的主题词在劳动力高度过剩的时候，也是一种尊荣身份的象征，也提高了我找对象的筹码。到1991年，我不得不因为国有企业那个陈旧c落后c低效率的体制依依告别而只身闯荡海南时，我已经经历了完全的计划体制下的国有企业到松绑c扩大自主权c两步利改税c资产经营责任制c企业集团化承包责任制等一系列眼花缭乱的改革。
到了1991年，我又从民营企业的角度，开始参与中国国有企业改革的最后一道防线，也就是产权制度的改革。
到现在十多年过去了，中国国有企业改革的道路在产权这道红线上，反反复复，绕来绕去，进一步又退一步，进几步又退几步。至今，更没有人敢去碰这个敏感的神经了。全国因为国有资产流失或侵吞国有资产而触犯刑律沦为阶下囚者，不计其数。同样，因为国有企业改制过程中利用各种方法巧取豪夺，发国企改革之财而成为各种级别富豪的人也不计其数。
到2003年，全国范围内都建立起了由国务院直接领导的一级政府部门c各级国有资产监督管理委员会，结束了国有资产没有一个部门去承担监督管理c保
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