正文 第19节
选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却”因为内部科技和研究资源提供的机会有限”，强调以整批购并为主要手段。
3勇前进，到1990年，销售额终于突破13一亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以的企业实体继续存在。
ce一c经理人和创业家教训
3最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
一c”试一试，而且要快” 3诺顿不同，3做法是在有怀疑时，要变化c转变c解决问题c抓住机会c实验c尝试新事物当然必须符合核心理念即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿c尝试c做事c调整c动作c行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个”如果”，那么，3不会变成高瞻远瞩公司。
二c”接受必然会有的错误” 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3可能不会发明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：”增生c变化，最强者生存c最弱者死亡。”为了健全地演进，必须尝试形态不同变化c数量够多的实验增生，保留有用的最强者生存，抛弃无用的最弱者死亡。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统也不可能会有3类的公司。正如3ce一刘易斯莱尔所说的：”要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂c1一7年来没有一年亏损的健康大树强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的”罪行”。
三c”采取小步骤” 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为”渐进式的革命分子”，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许”做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住”枝干竞荣”的意象，或是想想索尼的井深大用”种子和果实”的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。
四c”给员工所需的空间” 和诺世全相比，3供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3不知道西尔弗c弗赖伊和尼科尔森要怎么运用15的”自由支配时间”。c事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性有5对不相上下。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五c机制构建滴答作响的时钟 3司故事的精彩之处在于麦克奈特c卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合c刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30的新产品目标；如果你想在3为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌
我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的”领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响c生生不息
诫律：不该做的事
我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步这些教训告诫我们什么不该做。
大通曼哈顿银行：2一世纪6一年代和7一年代期间，大通银行由控制成癖的大卫洛克菲勒统治。大通银行被人称为大卫的银行变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：”噢又过了一天，还好，我没事。”即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为”大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是”一个组织松散”c靠着一种混乱的”创造力推动的企业是一家适者生存的公司”。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。
宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个”每天必须证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们”几乎变成他的办公室的延伸”，他不像3样把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客”闷闷不乐而不背叛”。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先ib麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克谢泼德和弗雷德布西却反其道而行之，制定由上而下的制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说：”这些都是狗屎要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮c拍桌子c丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：”谢泼德和布西对手下没有信心低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。
固守根本固守核心
彼得斯和沃特曼在1982年出版的追求卓越一书里，建议大家要”固守根本”，他们解释说：”想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果3其根本定义为矿业或砂纸，那么3不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3有固守根本真是谢天谢地进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本电视机和收音机上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6一年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；ib入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守快递根本，很可能早就不复存在。
我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么我们的答案是：公司的核心理念。
保存核心，刺激进步
因此，我们在前面提出的五个教训之外。必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗
从麦克奈特时代开始，3追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。在3变化必须要新颖c有用c可靠这些是3心理念的关键要素，被选择的机会才会更大。在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15的自由实验时间，研究他那种有点粘又不太粘的胶水；但同样重要的是，3没有选择这种突变的粘剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰
到的问题结合，向其他3展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处，并且证明能够根据公司的品质标准和可靠性来生产，3司才选择了这一产品。在3你不可能靠开发模仿的产品而获得创世纪奖；没有原创性的科技贡献，也不会成为卡尔顿学会的会员；如果你的产品在顾客手里一直不可靠，你做部门经理的日子就绝不会长久。作为一家年营业额130亿美元的公司，3勇猛的力量刺激进步，却也同样坚决地维护了自己的核心理念。
同样，在沃尔玛，一种实验如果不能增加顾客得到的价值，也不会被选择；如果强生新抽出的枝芽和公司的信念冲突，就会被剪掉；如果惠普一位营销经理很热心，想推出一种没有科技贡献的新业务，一定得不到支持；如果马利奥特得到的商机会使公司大大转向，背离”使离家在外的人觉得处身在朋友之间，深受欢迎”的目标，马利奥特一定会另觅商机；如果索尼的”种子”只带来科技上的
突变，或低品质的”果实”，索尼会种下别的种子。
核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。我们发现，3然有这么多突变c分散各地的企业组织和众多小规模的部门，却有着令人惊叹的凝聚力。的确，3有着几乎是信仰宗教一样的虔信，其向心力之强，和我们在宝洁c迫斯尼和诺世全看到的一模一样，惠普c摩托罗拉和沃尔玛也是如此这三家公司和3相上下，都是自我突变的机器，但同时也都坚决地固守核心理念。
高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。诚如麦克奈特回顾他和35年的关系c探讨自己和3理想时所说：
强调我们多么互相依靠c多么依靠我们共有的价值观，是再适当不过了。在强调这个重要而有人性的教训时，我们的挑战在于同时维持对个人的适当尊重为了保持进步，维持对美国和世界的服务，我们必须感谢那些运用机会追求完美c为世人创造出一些东西c用新理想和新产品丰富我们的生活的人们。他们用冒险和挑战的精神，完成了最美好c最艰辛的任务。
作者：美詹姆斯柯林斯
杰里波勒斯
8自家成长的经理人
”从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”
通用电气ce一杰克韦克奇
1991年谈公司继承人的规划距他预定退休还有9年
”我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划我们认为连续性非常重要。”
摩托罗拉ce一办公室前成员罗伯特盖尔文
1991年的谈话
1981年，杰克韦尔奇成为通用电气ce一，10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据财富杂志的说法，他”是当代公认的首屈一指的企业变革大师”。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难c从电力发明以来就没有做过重大改变的通用电气公司。如果不熟悉韦尔奇的背景或通用电气的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的”新鲜血液”，前来唤醒这个昏昏欲睡c自满自适的巨型公司。
再也没有什么想法比这更背离事实了。
首先，我们要说的是，韦尔奇是纯正的通用电气人，他研究生一毕业，就进入公司服务，当时年龄是差1个月满25岁，这是他的第一个全职工作。他在通用电气连续工作20年后，才成为ce一，像每一位前辈一样，他是从通用电气深处崭露头角的。
韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司，正好相反，他的前辈正是雷金纳德琼斯，琼斯戴着”美国最受崇敬的企业领袖”的美名退休。美国新闻与世界报导杂志对他的同辈作过调查，发现琼斯是”当前美国企业界最有影响力的人”。而且不只一次，在1979年和198一年两次调查中都得到这个结论。华尔街日报和财富杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年”年度风云企业ce一”。在财务上，例如，利润增长率c股本回报率c销
售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。
此外，在通用电气众多表现良好的ce一当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在吉拉德斯沃普1922年一1939年担任ce一的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。斯沃普也引进”启发式管理”的理念，并在员工c股东和顾客之间平衡分摊责任。在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。在拉尔夫科迪纳1950年－1963年担任ce一和他”全力追求”的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域服务的市场增加了2一倍c科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理是美国企业中最先这样做的公司，创建克罗顿威尔现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心，还写了一本很有影响的书，名叫职业经理人的新边界。弗雷德博尔奇1964年一1972年担任ce一期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。琼斯在1973年一198一年出任ce一，也成为改变企业与政府关系的领袖。
的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是2629，他的前辈是2829。事实上，我们根据回报率替通用电气不同ce一领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。通用电气的每一个ce一，包括韦尔奇在内，任期中回报率的表现都超过同时期西屋的ce一。当然，简单计算股本回报率时没有考虑产业循环的起伏c战争c大萧条等事件，所以，我们也根据通用电气c美国股市和西屋的平均年度股票投资回报率排列了通用电气历代ce一的表现。以这种资料为准我们发现，韦尔奇和前辈相比，分别排名第二和第五，是极为优秀的，但还不是通用电气历史上的顶尖人物。
这一点绝不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的ce一之一的地位，但是这一点是关键他的前辈也一样。韦尔奇改变了通用电气，他的前辈也一样；韦尔奇的表现胜过对手西屋的ce一，他的前辈何尝不是；韦尔奇广受同辈尊敬，成为当代”管理大师”，他的前辈亦然；韦尔奇奠定了通用电气未来繁荣的基础，他的前辈也一样。我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩通用电气公司在100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。
拥有像韦尔奇这种才干的ce一令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的于才当ce一，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。
事实上，整个ce一的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当ce一，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也代表通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔提区和财富杂志总编辑斯特拉特福舍曼在合著的通用电气传奇一书所说：
把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
3勇前进，到1990年，销售额终于突破13一亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿发现自己成为敌意购并的目标，不能再以的企业实体继续存在。
ce一c经理人和创业家教训
3最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
一c”试一试，而且要快” 3诺顿不同，3做法是在有怀疑时，要变化c转变c解决问题c抓住机会c实验c尝试新事物当然必须符合核心理念即使不能准确预测事情的发展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿c尝试c做事c调整c动作c行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个”如果”，那么，3不会变成高瞻远瞩公司。
二c”接受必然会有的错误” 因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3可能不会发明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：”增生c变化，最强者生存c最弱者死亡。”为了健全地演进，必须尝试形态不同变化c数量够多的实验增生，保留有用的最强者生存，抛弃无用的最弱者死亡。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统也不可能会有3类的公司。正如3ce一刘易斯莱尔所说的：”要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值你可以从成功中学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂c1一7年来没有一年亏损的健康大树强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的”罪行”。
三c”采取小步骤” 当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为”渐进式的革命分子”，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许”做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住”枝干竞荣”的意象，或是想想索尼的井深大用”种子和果实”的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会发端的观念。
四c”给员工所需的空间” 和诺世全相比，3供了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化发生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3不知道西尔弗c弗赖伊和尼科尔森要怎么运用15的”自由支配时间”。c事实上，在本书探讨的18对公司中，有12家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且提供更大的运作自主性有5对不相上下。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3发如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五c机制构建滴答作响的时钟 3司故事的精彩之处在于麦克奈特c卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合c刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地发出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30的新产品目标；如果你想在3为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌
我们发现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为有形的机制。他们误以为只要走出正确的”领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响c生生不息
诫律：不该做的事
我们也发现，有不少对照公司在重要的发展阶段，大力压制进化式进步这些教训告诫我们什么不该做。
大通曼哈顿银行：2一世纪6一年代和7一年代期间，大通银行由控制成癖的大卫洛克菲勒统治。大通银行被人称为大卫的银行变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：”噢又过了一天，还好，我没事。”即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为”大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是”一个组织松散”c靠着一种混乱的”创造力推动的企业是一家适者生存的公司”。能力高超的人会因为推动创新的构想获得褒奖。
宝来：在电脑工业的重要发展初期，宝来总裁雷伊麦克唐纳扼杀个人首创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个”每天必须证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们”几乎变成他的办公室的延伸”，他不像3样把顾客的问题视为演进的机会，却自傲能使顾客”闷闷不乐而不背叛”。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先ib麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克谢泼德和弗雷德布西却反其道而行之，制定由上而下的制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说：”这些都是狗屎要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮c拍桌子c丢东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：”谢泼德和布西对手下没有信心低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。
固守根本固守核心
彼得斯和沃特曼在1982年出版的追求卓越一书里，建议大家要”固守根本”，他们解释说：”想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果3其根本定义为矿业或砂纸，那么3不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3有固守根本真是谢天谢地进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本电视机和收音机上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6一年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创迪斯尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；ib入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守快递根本，很可能早就不复存在。
我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化发展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么我们的答案是：公司的核心理念。
保存核心，刺激进步
因此，我们在前面提出的五个教训之外。必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗
从麦克奈特时代开始，3追求为人类的真正问题设法提出有创意的解决方法，这就是公司的目标。在3变化必须要新颖c有用c可靠这些是3心理念的关键要素，被选择的机会才会更大。在公司里，当然不会有人阻止西尔弗利用15的自由实验时间，研究他那种有点粘又不太粘的胶水；但同样重要的是，3没有选择这种突变的粘剂，一直到西尔弗把它和弗赖伊在唱诗班碰
到的问题结合，向其他3展示这种怪异的小小自粘记事便条确有用处，并且证明能够根据公司的品质标准和可靠性来生产，3司才选择了这一产品。在3你不可能靠开发模仿的产品而获得创世纪奖；没有原创性的科技贡献，也不会成为卡尔顿学会的会员；如果你的产品在顾客手里一直不可靠，你做部门经理的日子就绝不会长久。作为一家年营业额130亿美元的公司，3勇猛的力量刺激进步，却也同样坚决地维护了自己的核心理念。
同样，在沃尔玛，一种实验如果不能增加顾客得到的价值，也不会被选择；如果强生新抽出的枝芽和公司的信念冲突，就会被剪掉；如果惠普一位营销经理很热心，想推出一种没有科技贡献的新业务，一定得不到支持；如果马利奥特得到的商机会使公司大大转向，背离”使离家在外的人觉得处身在朋友之间，深受欢迎”的目标，马利奥特一定会另觅商机；如果索尼的”种子”只带来科技上的
突变，或低品质的”果实”，索尼会种下别的种子。
核心理念的作用好比强力胶和指导力量，使高瞻远瞩公司在突变和演进时，精诚团结。我们发现，3然有这么多突变c分散各地的企业组织和众多小规模的部门，却有着令人惊叹的凝聚力。的确，3有着几乎是信仰宗教一样的虔信，其向心力之强，和我们在宝洁c迫斯尼和诺世全看到的一模一样，惠普c摩托罗拉和沃尔玛也是如此这三家公司和3相上下，都是自我突变的机器，但同时也都坚决地固守核心理念。
高瞻远瞩公司的核心理念好比自然界的遗传密码。遗传密码在物种变化和演进时保持固定，高瞻远瞩公司历经所有的突变时，核心理念上保持不变。就是因为拥有这些不变的指导入针，高瞻远瞩公司才会拥有一个目标和一种精神。自然界的物种进化时，绝不可能拥有这种东西。诚如麦克奈特回顾他和35年的关系c探讨自己和3理想时所说：
强调我们多么互相依靠c多么依靠我们共有的价值观，是再适当不过了。在强调这个重要而有人性的教训时，我们的挑战在于同时维持对个人的适当尊重为了保持进步，维持对美国和世界的服务，我们必须感谢那些运用机会追求完美c为世人创造出一些东西c用新理想和新产品丰富我们的生活的人们。他们用冒险和挑战的精神，完成了最美好c最艰辛的任务。
作者：美詹姆斯柯林斯
杰里波勒斯
8自家成长的经理人
”从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”
通用电气ce一杰克韦克奇
1991年谈公司继承人的规划距他预定退休还有9年
”我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划我们认为连续性非常重要。”
摩托罗拉ce一办公室前成员罗伯特盖尔文
1991年的谈话
1981年，杰克韦尔奇成为通用电气ce一，10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据财富杂志的说法，他”是当代公认的首屈一指的企业变革大师”。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难c从电力发明以来就没有做过重大改变的通用电气公司。如果不熟悉韦尔奇的背景或通用电气的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的”新鲜血液”，前来唤醒这个昏昏欲睡c自满自适的巨型公司。
再也没有什么想法比这更背离事实了。
首先，我们要说的是，韦尔奇是纯正的通用电气人，他研究生一毕业，就进入公司服务，当时年龄是差1个月满25岁，这是他的第一个全职工作。他在通用电气连续工作20年后，才成为ce一，像每一位前辈一样，他是从通用电气深处崭露头角的。
韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司，正好相反，他的前辈正是雷金纳德琼斯，琼斯戴着”美国最受崇敬的企业领袖”的美名退休。美国新闻与世界报导杂志对他的同辈作过调查，发现琼斯是”当前美国企业界最有影响力的人”。而且不只一次，在1979年和198一年两次调查中都得到这个结论。华尔街日报和财富杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年”年度风云企业ce一”。在财务上，例如，利润增长率c股本回报率c销
售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。
此外，在通用电气众多表现良好的ce一当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在吉拉德斯沃普1922年一1939年担任ce一的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。斯沃普也引进”启发式管理”的理念，并在员工c股东和顾客之间平衡分摊责任。在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。在拉尔夫科迪纳1950年－1963年担任ce一和他”全力追求”的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域服务的市场增加了2一倍c科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理是美国企业中最先这样做的公司，创建克罗顿威尔现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心，还写了一本很有影响的书，名叫职业经理人的新边界。弗雷德博尔奇1964年一1972年担任ce一期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。琼斯在1973年一198一年出任ce一，也成为改变企业与政府关系的领袖。
的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导通用电气的前10年一样好：韦尔奇的业绩是2629，他的前辈是2829。事实上，我们根据回报率替通用电气不同ce一领导的时代排名后发现，韦尔奇在七个不同的时代中排名第五。通用电气的每一个ce一，包括韦尔奇在内，任期中回报率的表现都超过同时期西屋的ce一。当然，简单计算股本回报率时没有考虑产业循环的起伏c战争c大萧条等事件，所以，我们也根据通用电气c美国股市和西屋的平均年度股票投资回报率排列了通用电气历代ce一的表现。以这种资料为准我们发现，韦尔奇和前辈相比，分别排名第二和第五，是极为优秀的，但还不是通用电气历史上的顶尖人物。
这一点绝不能动摇韦尔奇名列美国企业史上最有效率的ce一之一的地位，但是这一点是关键他的前辈也一样。韦尔奇改变了通用电气，他的前辈也一样；韦尔奇的表现胜过对手西屋的ce一，他的前辈何尝不是；韦尔奇广受同辈尊敬，成为当代”管理大师”，他的前辈亦然；韦尔奇奠定了通用电气未来繁荣的基础，他的前辈也一样。我们敬佩韦尔奇杰出的纪录，但是，我们更敬佩通用电气公司在100年中最高管理层一贯拥有卓越表现的惊人纪录。
拥有像韦尔奇这种才干的ce一令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的于才当ce一，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。
事实上，整个ce一的选择过程，一直到最后选定韦尔奇当ce一，是传统的通用电气最优秀的一面。韦尔奇不但反映了公司的传承，也代表通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔提区和财富杂志总编辑斯特拉特福舍曼在合著的通用电气传奇一书所说：
把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化
松语文学免费小说阅读_www.16sy.com
推荐自己的新书《天命讨债人》齐天大魔猴
桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
第817章 四公子当真与众不同？清穿后每天被迫撩
【欢脱独宠，沙雕撩夫日
新书《谜城》开启神峰
一次偶然， 他踏足修
第270章 酒吧偶遇网游之影子大师
我，在黑夜中行走 我
007儿女成群婚城难入
十八岁的她，一心想用高
第四百一十六章 邀请剑神之剑弑乾坤
《剑神之剑弑乾坤》是一
声明：本站所收录之:基业长青：企业永续经营的准则-正文 第19节、言情小说、玄幻、网游小说、及短篇作品、均为本站作者及网友上传。
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:基业长青：企业永续经营的准则最新章节其版权归属。如您对基业长青：企业永续经营的准则TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学
并不代表本站立场!本站亦无法严格审:基业长青：企业永续经营的准则最新章节其版权归属。如您对基业长青：企业永续经营的准则TXT下载持有版权方面的异议，请联系本站客服。我们将于72小时内处理。
Copyright (C) 2019 All Rights Reserved 版权所有：松语文学