第 38 章
境对人的自卑危机产生有不可忽视的影响。某些低能甚至有生理、心理缺陷的人，在积极鼓励、扶持宽容的气氛中，也能建立起自信，发挥出最大的潜能。
令人惊奇的是，一个人自卑感的危机在很大程度上源于环境和童年。从主体角度来看，自卑危机的形成虽与环境因素有关，但其最终形成还受到个体的生理状况、能力、xìng格、价值取向、思维方式及生活经历等个人因素的影响，尤其是其童年经历的影响。弗洛伊德认为，人的童年经历虽然会随着时光的流逝而逐渐淡忘，甚至在意识层中消失，但仍将顽固地保存于潜意识中，对人的一生产生持久的影响力。所以，童年经历不幸的人更易产生自卑。
良好的个人因素对自卑的危机克服有重大的影响，同时它也是建立自信的基础。面面俱到的优秀者、强者肯定与自卑无缘，问题是世上没有一个人能在生理、心理、知识、能力乃至生活的各方面都是一个强者、优秀者，即所谓：“金无足赤，人无完人”。因此从理论上说，天下无人不自卑，自卑危机的情形在任何人身上都可能产生，几乎所有的人都存在自卑感，只是表现的方式和程度不同而已。
拿破仑?希尔认为一般情况下，人们的自卑感的表现形式和行为模式大致有如下几种：
1．孤僻怯懦型
深感自己处处不如别人，“谨小慎微”成了这类人的座右铭。他们像蜗牛一样潜藏在“贝壳”里，不参与任何竞争，不肯冒半点风险。即便是遭到侵犯也听之任之，逆来顺受，随遇而安，或在绝望中过着离群索居的生活。
2．咄咄逼人型
当一个人的自卑感在最强烈的时候，采用屈从怯懦的方式不能减轻其自卑之苦，则转为好争好斗方式：脾气暴躁，动辄发怒，即便为一件微不足道的小事也会寻求各种借口挑衅闹事。
第218节：剔除阻碍你成功的负面心态(6)
3．滑稽幽默型
扮演滑稽幽默的角色，用笑声来掩饰自己内心的自卑，这也是常见的一种自卑的表现形式。美国著名的喜剧演员费丽丝蒂勒相貌丑陋，她为此而羞怯、孤独、自卑，于是她运用笑声，尤其是开怀大笑，以掩饰内心的自卑。
4．否认现实型
这种行为模式是自己不想看到，也不愿意思考自卑情绪产生的根源，而采取否认现实的行为来摆脱自卑。如借酒消愁，以求得精神的暂时解脱等方法。
5．随波逐流型
由于自卑而丧失信心，因此竭尽全力使自己和他人保持一致，唯恐有与众不同之处。害怕表明自己的观点，放弃自己的见解和信念，努力寻求他人的认可，始终表现出一种随大流的状态。
无论是伟人还是平常人，都会在某一些方面表现出优势，在另一些方面表现出劣势，也会或多或少地遭受挫折或得到外部环境的消极反馈。但值得注意的是，并非所有危机和挫折都会给人带来沉重的心理压力，导致自卑。一个自觉克服危机者能克服自卑、超越自卑，其重要原因是他们善于运用调控方法提高心理承受力，使之在心理上切断消极因素的jiāo互作用。
不要有厚此薄彼的心态
平等是维持每个人心理平衡的关键，如果领导者让下属有了不平等的感觉，那么就很难再让下属积极努力地工作了。平等对待每一位下属，这是保持良好工作状态的关键。
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。
一般来说，上级需要下属对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造xìng地完成任务。而下属则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下属伤害最大的往往是，当下属工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨批的是下属，造成下属心理失衡。
因此，领导者要善于发现和研究哪些是下属关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下属最迫切的需要，从而调动下属的积极xìng。
第219节：剔除阻碍你成功的负面心态(7)
领导者在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得忽冷忽热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之心，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己xìng格爱好不同的下属的jiāo往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常jiāo流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
对人不要有偏见，也不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导者，对另一些人则会另眼相待。
“有偏见当然是不好的，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对?”有的领导者不明白了。
我们的回答是，另眼相待同样有害无益。
某公司有一个推销员，十分能干，由于做成的生意总比别人要多，经理为此对他大为赞赏，另眼相待。什么好事都不忘有他一份，偶尔他有点错，也只当没看见。经理的本意是鼓励大家学他的样，努力工作，想不到事与愿违，其他推销员都越来越消极。而那个能干的推销员也被宠坏了，不把迟到早退当回事，还时常炫耀经理与他的特殊关系。
这位经理错就错在对那位推销员另眼相待的举动上了。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬时表扬，该评功时评功，平时还是应该与其他员工一视同仁。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。
如果领导者把一切特权都给予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼，那么，让别人怎么向他学习呢?
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌而消极怠工，“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢?我们忙个什么劲儿!”
第220节：剔除阻碍你成功的负面心态(8)
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
人一旦成为领导者，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以至于影响工作。
某研究所中有一个研究室，领导由一正二副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。
为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。
这是滥用权力、以私害公的典型例子。以私害公的另一种典型情况是任用私人。
任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害工作的。有的领导便想：“我是任人唯贤的，但同样是贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢?”
这一念头便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，但却仍是不对的。许多领导者认为，只要不贪污、不受贿，走后门安chā私人，就不算以私害公了，其实不然。“私”是一种很微妙的东西。当人作为个体而出现的时候，“私”就融化在他的血液之中。
一般的人，私情私yù只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大。领导者就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私yù必须为企业利益所替代。这绝不是轻而易举能做到的事。严格地说，几乎七情六yù都是你的敌人。为了不以私害公，你必须抱有高度警惕，做许多努力，当然也牺牲很多东西。每一件事情，当领导的不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内?”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内?”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作。
第221节：剔除阻碍你成功的负面心态(9)
不要怒不可遏
一个人愈是在意自己没有办法的事，他就会愈生气，愈觉得事情无法控制。
生气发怒所表示的是：你觉得自己没办法控制情况，不管情况是关于一个人迟到了、某件机器出现故障了还是碰上jiāo通阻塞。
愤怒的起因是由于你将注意力集中在你不能控制的事情。
一位总裁因为下级未能准备好给董事会的报告而暴跳如雷，这种情绪使他无法冷静下来思考补救方法。否则他可以让对方确定究竟报告要迟jiāo多久，他可以向与会的人员解释情况，或许另外再决定个会议时间；他也可以拟出另一个变通的计划，将还在研究的计划作个简要的介绍。
解决愤怒的关键就是让你的思维由控制不了的事物转移到可以控制的方面。当你碰到机器故障或下属迟到的事情时，你犯不着大发脾气，浪费自己的精力；相反地，你可以采取办得到的行动，让自己保持巅峰型的冷静，在这种状态下，你才能发挥控制力，使你付出的精力收到建设xìng的效果，而不是徒然消耗元气，于事无补。有些在你意料之外的事发生了，这是难免的。设想一下，遇到jiāo通阻塞，所有车辆全都动弹不得。而你正要准备去参加一个很重要的会议，你心里明白，就算这回到得了会场，也绝对迟到了。气得你捶胸顿足，可是一点办法也没有。
后来，等你的头脑清醒一点时，你扪心自问：“我能够把这种jiāo通情况怎么样呢?”
你的反应是：“没办法!这是我没办法控制的。”领悟到这个事实后，你会发现自己竟很不可思议地舒了一口气，整个人放松了，仿佛肩头上突然卸下了千斤重担。
“好吧!”你对自己说，“那么在这场混乱里，我能做什么呢?”
你决定把自己的展示说明预先演练一下，同时花些时间推想可能出席会议的人和他们要提出的讨论事项。等你把这些都想得差不多了，你顺便看看四周的人们。结果，当你抵达会场时，心情愉快，而且比以往准备得更充分。当别人对你的迟到显出不满时，也由于你的好心情，很快就化解平息了。
第222节：剔除阻碍你成功的负面心态(10)
IBM对自己的定义是：InternalBusinessMachine（国际商用机械），所以IBM致力于向企业提供商用计算机。而Microsoft则将Micro（微小的）和soft（软件）进行了组合，它认为PC将是致力于向个人提供服务的一种工具。两个截然不同的理念塑造了截然不同面貌的两个企业。领导者情感中的核心价值观将会定义企业的核心价值观，并在其影响范畴内与之密不可分，互为影响。
所以，领导者的自我情绪、情感的体验、认知将会决定企业、领导者的核心要素：情感。情感定义企业，领导者的个人价值观与企业的核心价值观高度统一，相互依存。
领导者如何在取得优异业绩的情况下不自傲、自满？在业绩不尽如人意的情况下保持激情与信心？领导者如何应对决策过程中与执行过程中的无形压力？如何在各种形势下明察秋毫，与变革共舞的同时坚持目标直至实现？
这一切都基于领导者高度自觉的能力。领导者只有在每时每刻都对自己的情绪、情感有着敏锐的自觉、自省能力，了解自己内心真正的渴望、前进的驱动力，才能对外在所有的变动保持一种常态心理，不患得患失，执着于目标与成果，而不是过程。
培养高度的自觉与自醒能力在于领导者对自己情绪和情感的强度、维度的体验与认知。
戴上不同颜色的眼镜来看世界，这个世界的颜色就是不一样的：透过红镜片，我们看到的是一个红色的世界；戴上蓝镜片，我们看到的是蓝色的世界……
这些镜片，就是我们每个人内心的世界观、价值观。不同的个体对于相同的现象有着不同的定义和解释，正如相同的疆域，但每个人描绘出来的地图却是不一样的。我们可以认为自己的地图是对的，但别人的地图也可以是对的。这就要求领导者拥有较以往更为宽阔的胸襟。同理心是开放心态的前提。它是对对方的情绪、情感有所认知，中国古语有云“夏虫不可语冰”。企业领导者的自我情绪、情感的体验与认知将会决定他的世界观与价值价，从而外显成为企业领导者的胸襟、气度，对事物认知的深刻程度，对他人的感染力度。企业领导者经历过的情绪、情感，得到的体
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令人惊奇的是，一个人自卑感的危机在很大程度上源于环境和童年。从主体角度来看，自卑危机的形成虽与环境因素有关，但其最终形成还受到个体的生理状况、能力、xìng格、价值取向、思维方式及生活经历等个人因素的影响，尤其是其童年经历的影响。弗洛伊德认为，人的童年经历虽然会随着时光的流逝而逐渐淡忘，甚至在意识层中消失，但仍将顽固地保存于潜意识中，对人的一生产生持久的影响力。所以，童年经历不幸的人更易产生自卑。
良好的个人因素对自卑的危机克服有重大的影响，同时它也是建立自信的基础。面面俱到的优秀者、强者肯定与自卑无缘，问题是世上没有一个人能在生理、心理、知识、能力乃至生活的各方面都是一个强者、优秀者，即所谓：“金无足赤，人无完人”。因此从理论上说，天下无人不自卑，自卑危机的情形在任何人身上都可能产生，几乎所有的人都存在自卑感，只是表现的方式和程度不同而已。
拿破仑?希尔认为一般情况下，人们的自卑感的表现形式和行为模式大致有如下几种：
1．孤僻怯懦型
深感自己处处不如别人，“谨小慎微”成了这类人的座右铭。他们像蜗牛一样潜藏在“贝壳”里，不参与任何竞争，不肯冒半点风险。即便是遭到侵犯也听之任之，逆来顺受，随遇而安，或在绝望中过着离群索居的生活。
2．咄咄逼人型
当一个人的自卑感在最强烈的时候，采用屈从怯懦的方式不能减轻其自卑之苦，则转为好争好斗方式：脾气暴躁，动辄发怒，即便为一件微不足道的小事也会寻求各种借口挑衅闹事。
第218节：剔除阻碍你成功的负面心态(6)
3．滑稽幽默型
扮演滑稽幽默的角色，用笑声来掩饰自己内心的自卑，这也是常见的一种自卑的表现形式。美国著名的喜剧演员费丽丝蒂勒相貌丑陋，她为此而羞怯、孤独、自卑，于是她运用笑声，尤其是开怀大笑，以掩饰内心的自卑。
4．否认现实型
这种行为模式是自己不想看到，也不愿意思考自卑情绪产生的根源，而采取否认现实的行为来摆脱自卑。如借酒消愁，以求得精神的暂时解脱等方法。
5．随波逐流型
由于自卑而丧失信心，因此竭尽全力使自己和他人保持一致，唯恐有与众不同之处。害怕表明自己的观点，放弃自己的见解和信念，努力寻求他人的认可，始终表现出一种随大流的状态。
无论是伟人还是平常人，都会在某一些方面表现出优势，在另一些方面表现出劣势，也会或多或少地遭受挫折或得到外部环境的消极反馈。但值得注意的是，并非所有危机和挫折都会给人带来沉重的心理压力，导致自卑。一个自觉克服危机者能克服自卑、超越自卑，其重要原因是他们善于运用调控方法提高心理承受力，使之在心理上切断消极因素的jiāo互作用。
不要有厚此薄彼的心态
平等是维持每个人心理平衡的关键，如果领导者让下属有了不平等的感觉，那么就很难再让下属积极努力地工作了。平等对待每一位下属，这是保持良好工作状态的关键。
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。
一般来说，上级需要下属对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造xìng地完成任务。而下属则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下属伤害最大的往往是，当下属工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨批的是下属，造成下属心理失衡。
因此，领导者要善于发现和研究哪些是下属关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下属最迫切的需要，从而调动下属的积极xìng。
第219节：剔除阻碍你成功的负面心态(7)
领导者在与下属关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得忽冷忽热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之心，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中冷落了另一部分下属。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己xìng格爱好不同的下属的jiāo往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属，更需要经常jiāo流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
对人不要有偏见，也不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导者，对另一些人则会另眼相待。
“有偏见当然是不好的，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对?”有的领导者不明白了。
我们的回答是，另眼相待同样有害无益。
某公司有一个推销员，十分能干，由于做成的生意总比别人要多，经理为此对他大为赞赏，另眼相待。什么好事都不忘有他一份，偶尔他有点错，也只当没看见。经理的本意是鼓励大家学他的样，努力工作，想不到事与愿违，其他推销员都越来越消极。而那个能干的推销员也被宠坏了，不把迟到早退当回事，还时常炫耀经理与他的特殊关系。
这位经理错就错在对那位推销员另眼相待的举动上了。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬时表扬，该评功时评功，平时还是应该与其他员工一视同仁。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。
如果领导者把一切特权都给予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼，那么，让别人怎么向他学习呢?
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌而消极怠工，“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢?我们忙个什么劲儿!”
第220节：剔除阻碍你成功的负面心态(8)
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
人一旦成为领导者，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以至于影响工作。
某研究所中有一个研究室，领导由一正二副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。
为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。
这是滥用权力、以私害公的典型例子。以私害公的另一种典型情况是任用私人。
任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害工作的。有的领导便想：“我是任人唯贤的，但同样是贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢?”
这一念头便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，但却仍是不对的。许多领导者认为，只要不贪污、不受贿，走后门安chā私人，就不算以私害公了，其实不然。“私”是一种很微妙的东西。当人作为个体而出现的时候，“私”就融化在他的血液之中。
一般的人，私情私yù只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大。领导者就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私yù必须为企业利益所替代。这绝不是轻而易举能做到的事。严格地说，几乎七情六yù都是你的敌人。为了不以私害公，你必须抱有高度警惕，做许多努力，当然也牺牲很多东西。每一件事情，当领导的不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内?”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内?”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作。
第221节：剔除阻碍你成功的负面心态(9)
不要怒不可遏
一个人愈是在意自己没有办法的事，他就会愈生气，愈觉得事情无法控制。
生气发怒所表示的是：你觉得自己没办法控制情况，不管情况是关于一个人迟到了、某件机器出现故障了还是碰上jiāo通阻塞。
愤怒的起因是由于你将注意力集中在你不能控制的事情。
一位总裁因为下级未能准备好给董事会的报告而暴跳如雷，这种情绪使他无法冷静下来思考补救方法。否则他可以让对方确定究竟报告要迟jiāo多久，他可以向与会的人员解释情况，或许另外再决定个会议时间；他也可以拟出另一个变通的计划，将还在研究的计划作个简要的介绍。
解决愤怒的关键就是让你的思维由控制不了的事物转移到可以控制的方面。当你碰到机器故障或下属迟到的事情时，你犯不着大发脾气，浪费自己的精力；相反地，你可以采取办得到的行动，让自己保持巅峰型的冷静，在这种状态下，你才能发挥控制力，使你付出的精力收到建设xìng的效果，而不是徒然消耗元气，于事无补。有些在你意料之外的事发生了，这是难免的。设想一下，遇到jiāo通阻塞，所有车辆全都动弹不得。而你正要准备去参加一个很重要的会议，你心里明白，就算这回到得了会场，也绝对迟到了。气得你捶胸顿足，可是一点办法也没有。
后来，等你的头脑清醒一点时，你扪心自问：“我能够把这种jiāo通情况怎么样呢?”
你的反应是：“没办法!这是我没办法控制的。”领悟到这个事实后，你会发现自己竟很不可思议地舒了一口气，整个人放松了，仿佛肩头上突然卸下了千斤重担。
“好吧!”你对自己说，“那么在这场混乱里，我能做什么呢?”
你决定把自己的展示说明预先演练一下，同时花些时间推想可能出席会议的人和他们要提出的讨论事项。等你把这些都想得差不多了，你顺便看看四周的人们。结果，当你抵达会场时，心情愉快，而且比以往准备得更充分。当别人对你的迟到显出不满时，也由于你的好心情，很快就化解平息了。
第222节：剔除阻碍你成功的负面心态(10)
IBM对自己的定义是：InternalBusinessMachine（国际商用机械），所以IBM致力于向企业提供商用计算机。而Microsoft则将Micro（微小的）和soft（软件）进行了组合，它认为PC将是致力于向个人提供服务的一种工具。两个截然不同的理念塑造了截然不同面貌的两个企业。领导者情感中的核心价值观将会定义企业的核心价值观，并在其影响范畴内与之密不可分，互为影响。
所以，领导者的自我情绪、情感的体验、认知将会决定企业、领导者的核心要素：情感。情感定义企业，领导者的个人价值观与企业的核心价值观高度统一，相互依存。
领导者如何在取得优异业绩的情况下不自傲、自满？在业绩不尽如人意的情况下保持激情与信心？领导者如何应对决策过程中与执行过程中的无形压力？如何在各种形势下明察秋毫，与变革共舞的同时坚持目标直至实现？
这一切都基于领导者高度自觉的能力。领导者只有在每时每刻都对自己的情绪、情感有着敏锐的自觉、自省能力，了解自己内心真正的渴望、前进的驱动力，才能对外在所有的变动保持一种常态心理，不患得患失，执着于目标与成果，而不是过程。
培养高度的自觉与自醒能力在于领导者对自己情绪和情感的强度、维度的体验与认知。
戴上不同颜色的眼镜来看世界，这个世界的颜色就是不一样的：透过红镜片，我们看到的是一个红色的世界；戴上蓝镜片，我们看到的是蓝色的世界……
这些镜片，就是我们每个人内心的世界观、价值观。不同的个体对于相同的现象有着不同的定义和解释，正如相同的疆域，但每个人描绘出来的地图却是不一样的。我们可以认为自己的地图是对的，但别人的地图也可以是对的。这就要求领导者拥有较以往更为宽阔的胸襟。同理心是开放心态的前提。它是对对方的情绪、情感有所认知，中国古语有云“夏虫不可语冰”。企业领导者的自我情绪、情感的体验与认知将会决定他的世界观与价值价，从而外显成为企业领导者的胸襟、气度，对事物认知的深刻程度，对他人的感染力度。企业领导者经历过的情绪、情感，得到的体
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