第 53 章

  领导通用电气20余年的经验，给所有渴望成功的企业领导者提出了自己的忠告。

  年会一开始，韦尔奇就讲道：“去年，我在克里福兰年会上的结束语是：‘下一次我们在2000年聚首的时候，通用电气将跨入其创建后的第三个世纪。你可以相信你所投资的公司将会更新、更振奋、更充满活力。’我充满信心，但是我不知道这会是一种低估。我并未意识到在不到一年的时间内，一种贯穿我们公司运作的现象将以革命xìng的力量发生，并改变了通用电气公司的模式。”

  这里，杰克·韦尔奇所说的“革命xìng力量”，就是飞速发展的电子商务。韦尔奇接着讲道：“因特网技术的出现根本xìng地改变了业务的运作。尽管技术改变了，影响很大，但这并不意味着放弃传统的管理概念。它意味的是将这些商业原则应用于被因特网改变的世界。’”

  “看看今天的现实，意味着接受电子商务存在的现实。它不是正在来临的，也不是将来的事。这是我们当前面临的。今天，现实意味着“采取进攻姿态”。对此不能采取尝试xìng的态度。不允许诸如渠道冲突、“市场、销售尚未成熟”或“客户群尚未成熟”等借口，来分散或麻痹这一进攻态度。积极进取会带来一些棘手的问题，这些问题没有明确或迅速的解决方法。但我们的挑战就是要在因特网时代的大环境下解决这些问题。采取行动时的尝试xìng原则意味着被踢出市场，也许不是被老的竞争对手，而是被一年前还闻所未闻的公司。”

  对于新兴的电子商务，韦尔奇认为：“如果我们不迅速给予重视，仅仅指望发生变革是不够的。因为二十年中指导我们的重要管理概念之一是，坚信公司的学习能力，将学来的知识应用于各个组织，并迅速采取行动，这是最终的可持续发展的竞争xìng优势。这种信念驱使我们通过打破阶层界限并取消组织上的阻隔来创造一个无界限的公司。无私地分享好主意，并不停地使寻求好主意成为自然。在互联网来临前，所有这些都需通过艰苦努力才能实现。今天，通过互联网，信息可传到各地，传给任何人。任何公司若不寻求最好的主意，不接受来自其它地方的思想，将会发现自己远远落后，并面临生存危机。”

  “另一个在二十年内行之有效的管理概念是，坚信一家公司不仅要乐于改变，而且要渴求改变——将变革视作机会，而不是威胁。这样便在日益变化的世界中取得了独特的优势。因为，过去市场的改变较为缓慢，市场机遇能持续几年。今天，在互联网革命的大潮中，一周，甚至一天内稍纵即逝的变化所带来的机遇，给我们带来了另一个管理原则——速度。”

  “二十年来，对速度越来越高的要求推动着整个管理团队，因为重视速度带来了竞争优势，并对业务的各个方面带来了振奋和乐趣。我们与官僚主义、等级制度、公司内界限及其它公司内荒唐表现所持续的斗争使我们比想象中大公司所应做的要更快。但是那个修饰语——一个“大公司”——早已存在。对于通用电气的速度我们所能做的更大胆的宣言是，我们已成为“舞会中最快的大象”。今天，每个过程，每个cāo作，全球范围内每个客户对通用电气的感觉已经数字化。我们处在将公司向数年前还只是梦想的速度、灵活xìng及其表现的进程中。”

  “对于互联网的机会，我们没有时间作更长的时间评估，我们必须跳跃——每天都要跳跃。为什么我们及其它大公司不早些进行？为什么我们尽管乐于改变并迅速给予重视，大家还是觉得电子革命应由小型的、新创立的公司来领导，而非像我们这样大型的、技术密集、资源充足的大公司？答案很简单，像我们这样的大公司经常会害怕不熟悉互联网而对网络的产生和运作感到很神秘，好比诺贝尔一样，像一个两眼分开，紫色毛发的怪兽。但是，随着我们更深地进入电子商务，我们开始明白将我们所有的采购、生产和销售过程数字化只是一个开始。”

  “我们拥有硬件设备，数百个工厂和仓库，世界领先的产品及技术。我们有一个世纪的品牌及全球范围的知名度，所有这些特点都是新加入电子商务者所渴求的。而且，我们有一个巨大的优势——6σ是一种质量处理方法，超过10万名通用人接受此项培训，并在五年内成功地推行了此方法。6σ像手套一样与电子商务配套，因为当客户产生需要时，它允许我们生产并jiāo付客户所需的产品。6σ定义了完成客户要求并使其满意的最理想境界，这正是电子商务所需的。”

  在互联网时代，一个公司到底应该如何做才能取胜呢？韦尔奇说：“在互联网的世界里，我们衡量新的事物，在某些情况下，是我们在几年前闻所未闻的，每天我们都衡量其中的大部分。我们将这些衡量角度分为四类，分别为采购、生产、销售及战略：

  一、在‘采购’方面，我们现在将衡量网上竞价数，总的网上采购与节约金额的比值。

  二、在‘生产’方面，互联网意味着不用中介从来源处到用户之间取得信息。新的衡量方法，是否看信息从来源处到用户间传递的速度以及消除无效益的数据收集、催单、跟单等事务。大公司的这类繁复的工作是最后的堡垒，是功能主义及官僚主义，将其摧毁改善了生产力并提高了员工士气。

  三、在‘销售方面’，新的衡量方法是来访人数，网上销售、网上销售百分比、新建客户、占有率及跨度等。

  四、战略上来说，公司业务的范围使我们能够接受大范围的新兴公司，许多是基于互联网的这种认识使我们能在超过250个公司内进行成功的战略投资。

  我们深信，如果沿着正确的方向运用这些新的采购、生产、销售及战略衡量角度，传统的销售、网络及现金流动衡量角度以及我们相对的存货市场表现也会跟上。最后，所有这些在通用电气中进行的内容将使这一转型新技术以更好地服务客户，做到又快又好，使我们成为优异的供应商。”

  最后，杰克·韦尔奇再次真诚地说：“作为总结，我希望再次提醒你们，当前的管理中已几乎没有任何新的东西，我们经常听到的新旧经济的提法只不过是庸儒pào制的标签而已。无论传统企业还是新兴企业，互联网技术都像呼吸一样重要。一个公司，无论新还是旧，如果不认为这种技术像呼吸一样重要，则要奄奄一息了。一些新的、非常实际的东西，正以从未有过的方式改变着业务的步调和范围。”

  “对我们来说，包括正在不断获取新事物的通用电气公司，被其激励并将其看作是我们有史以来最大的机遇。其令人振奋的程度，我们从未经历过，回报也是我们难以想象的。互联网确实能使旧事物变新，使缓慢的进程加速，还有比这更好的补品吗？这是通用电气公司一个美妙的时刻。我满怀信心地认为，我们最令人振奋的日子就在前面。”

  附录

  杰克·韦尔奇20年创新经营总结

  （杰克·韦尔奇2001年4月25日在亚特兰大年会上的告别演讲）

  我是杰克·韦尔奇，通用电气的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及通用电气的首席财务执行官基思·谢林和高级副总裁兼首席法律顾问本·海内曼。

  我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情。通用电气目前在亚特兰大有4300名员工，其中1500名员工在通用电气最大的业务集团——通用电气动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。

  通用电气的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有50名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士的志愿服务会。

  昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士。通用电气亚特兰大分会的志愿者自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生提高学业总体水平。如今在这方面所作的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32％。

  多年以来，在通用电气所在的其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样的学校，由于通用电气员工的指导和提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪。

  现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。

  2000年是我们有史以来最好的一年。总收入增加了16％，达到了近1300亿美元；净收入提高了19％，达到127亿美元；每股收入上升了19％。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19％。这一水平在5年前看来是不可能的。

  由于这一业绩以及我们的志愿者所作的努力，通用电气连续4年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续4年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，通用电气的股价还是略有下滑。

  但是，迄今为止持有通用电气股票达5年之久的人已经收到了每年34％的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有通用电气股票的人则获得了每年23％的总计复利回报率。

  稍后我会谈到通用电气的价值观，但目前的经济已经清楚地展示了其中一个价值观——即公司对变革的热爱。通用电气人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前的第一季度结果就恰好证实了这一点，我们的收入上升了15％。我们坚信2001年对通用电气来说又是一个创历史新高的年份。

  在接下来的报告中，我将介绍公司进入第三个世纪的情况并告诉你们通用电气在全世界的34万名员工已经创造出的成果。

  简而言之，通用电气是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司——从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在通用电气的融合，它们互相jiāo流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。

  正是这种互相学习的文化和价值观使通用电气不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的通用电气的营运系统使我们提出一个个举措——一个伟大的概念——像种子一样种下它，重视它，看着通用电气的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。

  举例说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过一切渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。

  “6σ”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为通用电气节约了几十亿美元。如今，6σ有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“6σ”加强了通用电气和其客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的6σ之下。例如医疗系统集团已经完成了1000多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了3．2亿美元。使客户提高生产能力并且帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。

  今天，“6σ”在通用电气中发挥的作用更大。它严格的“过程”要求以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是通用电气未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“6σ”工作，我相信当董事会在20年后挑选下一任首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“6σ”精神的人。“6σ”已成为我们公司领导集团的语言，成为通用电气品牌的一个重要组成部分。

  通用电气已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务xìng公司。20年前我们的收入中只有15％来自服务业，如今这一比例已达到70％，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动——比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。

  如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的诊断影像仪，如今他们已加入到全公司范围的以

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