第 5 章

  是有限的，管理者的能力是有限的，而且未来是不确定的，所以目标是不能自由地制定的。这时就要遵循另外一个决策原则——满意即是最好的原则。管理界有一句名言：“最好是好的敌人。”如果决策者一味贪大贪全、不顾条件地追求最佳，就会落入陷阱。从企业的案例中可以看到，即使一些一贯比较谨慎的知名企业也会落入这样的陷阱。

  比如杭州的娃哈哈集团，在企业迅速发展、产品产销两旺的良好经营形势下，开始尝试向外扩张。该集团于1992年5月募集了236亿元的资金，在杭州闹市区购置了黄金地皮用于开发房地产，准备建设华东地区最大的美食城。但是由于从来没有实施过相关领域的cāo作，缺乏必要的知识和经验，整个工程建设拖延了6年，消耗了巨额资金，而且延误了集团上市良机，企业蒙受了巨大损失。所以做企业和做人是一样的，要把握核心的东西，从自身的资源和能力出发，不要贪心，要遵循满意即是最好的原则。同时，在前面我也提到了，管理的资源有五大类：人、才、物、信息和时间。其中，时间是最稀缺的资源，而且时间是单向的，是不可逆的，一旦失去就不可能再追回来了，所以在决策中要更多地考虑一下时间因素。在产业经济时代，是大鱼吃小鱼，规模大的吃规模小的；而在知识经济时代，是快鱼吃慢鱼。往往很多时候，决策的速度也非常重要，如果你抓住了速度，就抓住了成功的机遇。

  （三）解决决策与执行的矛盾

  一旦做出了一个决定，如何把决定变为现实呢？就需要通过授权、通过分配任务jiāo给下属去执行。这个授权和分配任务的过程，实际上也是一个分配信任的过程，每个人对别人的信任都不是无限的，都有一定的范围，这就是信任的有限xìng。

  任何人都是这样，比如你可以信任一个人在你口渴的时候把自己的水给你喝，但是在危难的情况下是否还会这样信任呢?假如只有一杯水，周围是沙漠，没有了水就会渴死，在这种情况下，你是否信任对方会把水jiāo给你？如果仍可以相信他会把这杯水jiāo给你，自己去冒生命危险，那么再把条件换一下：如果有人用qiāng威逼他，如果他把水给了你，那人就会伤害他和他的家人，这种情况下，他还会不会把这杯水jiāo给你呢？

  所以说任何信任都是有一定外在条件的，信任不是无限的，而是有限的。因此在授权和给下属分配任务的时候，只有信任是不够的，还要有其他的保证措施。解决决策和执行的矛盾，必须要遵循激励和控制相结合的原则，通过激励和控制的手段，突破信任有限xìng的瓶颈。好的管理是不能单凭感情和相互的信任来做事的，还要有一个规范的框架，有制度的支持，有一系列的保证措施。管理不能凭感情、靠感觉去做，必须要建立在稳定可靠的制度和结构的基础上。

  决策（2）

  根据决策的流程我们可以把决策分成两大类。第一种是刺激—反应模式。有这样一个故事，森林里的鹿妈妈正带着小鹿散步，忽然听到狗叫，于是她就带着小鹿使劲地跑。一边跑，小鹿一边问妈妈：“妈妈，我们比狗大，跑得比它快，环境比它熟，而且有鹿角防身，为什么要这么害怕它，要这么拼命地逃呢？”鹿妈妈说：“因为我从小就是听见狗叫就跑的啊。”支配鹿妈妈的就是刺激—反应模式，一旦有了刺激，没有迟疑马上做出回应。另外，在讲课的时候，教师喊学生的名字学生马上回答“到”，这也是一个刺激—反应模式。刺激—反应模式靠的就是习惯和直觉。与此相对应的另一种决策模式是踌躇—选择模式。就像我们在前面戴尔的案例里讲的，在每一步的选择中他都要踌躇，然后在好几个方案中进行选择，做出决定。支撑踌躇—选择模式的，一是确定的信息渠道和正式授权；二是有限信息基础上进行综合分析；三是做一些结构化的分析方法，进行一些集体的决策，展开讨论，并且采用数学的方法来进行决策。根据目标和方案的权威xìng，可以做出一个倒三角的决策模型，最顶层是外生目标，也就是来自上级的目标，其权威xìng最大(见图32)。

  图32决策的倒三角模型

  决策可以分为对抗xìng决策和非对抗xìng决策。对抗xìng决策是指那些存在竞争对手的决策，决策的大方向是不但要自身达到目标，而且要打击对手；非对抗xìng决策指那些没有竞争的决策，决策的方向不存在打击对手的内容。对抗xìng决策是商战的主要内容，比拼的是决策者的谋略和智慧。在竞争日趋激烈的今天，对抗xìng决策的技巧对于决策者来说是非常重要的。总体上讲，对抗xìng决策包含三个要素：决策环境、决策对手、决策信息。对抗xìng技巧也围绕着这三个方面：

  (1)借助环境的变化。借助环境的变化需要决策者拥有敏锐的洞察力，能够见人所未见，想人所未想。如三国故事里的草船借箭，孔明利用江上的大雾佯攻曹营，曹兵因有雾不敢贸然出战，就用弓箭猛烈还击，于是草船上就接满了对方的箭支，借箭计谋获得成功。

  (2)借助规则。这个规则一定是对抗双方所共同遵守的，至少是对对方有较大影响的。在诸侯纷争的局面下，聪明的曹cāo紧紧地握住了汉献帝这个大资源。他把很多想法就借助汉献帝的皇权以圣旨的形式下达。诸侯有不听号令者，就可以直接定为抗旨的罪进行讨伐，师出有名，名正言顺，无论打谁都不会背负道义上的谴责。

  (3)改变信息迷惑对手。这个技巧的关键是保密和逼真。做得不真实就取得不了好效果，做得不保密就会被对手发现，前功尽弃。唐代名臣张巡在与安禄山的叛军作战中曾几次成功地使用了这个计策。敌将尹子奇带领十多万大军来攻，张巡只有不到一万人。危急之下，张巡镇定自若，传令士兵把弓箭秆一律换成草制的。草秆质量轻惯xìng小，shè击范围缩小了。所以敌兵围城时离城很近也不害怕。张巡就约尹子奇阵前说话，尹受了草秆箭的麻痹，纵马向前，进入了正常弓箭shè程也不知道，张巡就暗地命令手下大将取出悄悄保留的未经改造的弓箭，一箭shè中对手要害。主帅重伤，敌人不战而退。

  (4)利用对方的逻辑。《史记》中记载了孔子弟子子贡通过游说保全鲁国的故事。在齐国强大部队进攻鲁国的危机时刻，子贡四方游说，巧妙利用田成子、吴王、越王、晋侯各自不同的心理和不同的利益趋向，实施有效的说服，取得了存鲁、乱齐、亡吴、霸越、强晋的连环效应。

  (5)利用对手个xìng弱点。每一个对手都会有自己的个xìng弱点，有针对xìng地加以利用会有很好的效果。家喻户晓的空城计就是孔明抓住了司马懿多疑的弱点才成功的。

  (6)利用对手的误解。三十六计里有假道伐虢的故事。晋国用珍宝贿赂虞国，借道攻打虢国。虞国拿了珍宝，见虢国那边开战了，就真的以为晋国是一心要打虢国，所以任何防范也没有。晋军胜利班师的时候乘其不备一举灭掉了虞国。

  (7)利用资源的不均衡。对抗的优势很多时候不一定是绝对的，只要形成相对优势就可以胜利。从整个全局看，可能对手强大，但是这并不排除在某一个局部可以形成相对的优势。这个技巧的关键在于保持资源配置的战略机动xìng，用机动xìng抓住机会形成局部优势，就可以打一个漂亮的歼灭战。

  毫无疑问，决策是由人做出的，人在进行决策过程中，必然表现出一些心理特征，这些心理特征对人的决策有很大的影响。意志坚定的人可以独立做出决策，谨慎的人就需要一个可靠的决策流程；胆大的人可以做出一个冒险的决策，而胆小的人总倾向于一个保守的方案。这些都是由于心理因素造成的。所以优秀的决策者应该努力磨炼自己，形成成熟、缜密、坚韧、敏锐的决策风格。知识库：

  毛奇元帅和普

  法战争1870年8月4日，普鲁士军队越过边境进入法国，随后取得了一系列胜利：占领阿尔萨斯和洛林，在梅斯要塞包围并歼灭法军主力，格拉沃洛特战役两天击溃法军，拿破仑三世在色当投降。4个星期打败了号称世界上最强大的军队。

  普军的核心能力是一个非常出色的指挥系统，具有高效的应变决策能力。这个系统的总设计师就是毛奇元帅。“作战部队加参谋部”的体制和灵活应变的决策适应了战场瞬息万变的形势。

  决策成功的条件：通畅的信息渠道；参谋部的作用（指挥棒、望远镜、显微镜、扩音器、资料库）；外脑；不要放弃直觉；依靠先进的手段；以人为本。成功决策的惟一特点就是适应变化！

  第四讲计划引例：薄利多销的宏伟计划

  薄利多销的宏伟计划在世界500强的最新排名中沃尔玛排在了第1位，而前10名当中除了沃尔玛是做零售的，其他9名不是做石油的就是做汽车制造的。沃尔玛创造了工业文明中的奇迹。沃尔玛的神话来自于一位叫沃特的美国人。他靠自己的雄心壮志和聪明智慧把沃尔玛发展成为世界最大的零售店，改变了美国以及美国以外其他许多地方的人们的购物习惯甚至生活方式。当然，他也使自己成为世界少有的几个最富有的人之一。

  第二次世界大战期间沃特在军队的情报部门工作，1945年退役后，他用25万美元开始创业。27岁时他在阿肯色州一个叫纽波特的城市开了一家小店，但是好景不长，沃特的房东看到优厚的利润就要求买下沃特的店面让儿子来经营。沃特当然不肯出售自己的小店，房东便终止了土地合同。在这种情况下，沃特开始在阿肯色州的乡村寻找新的发展机会。他把自己的经营定位于薄利多销。1950年的夏天，沃特的廉价店又开张了，凭比强者更强借着价格优势，生意非常兴隆。他用自己的利润和银行贷款买下了很多商店，改造后开张经营，经过10年时间他已经拥有了15家店，这时候沃特还感觉他没有得到更多的回报。于是他进一步压低了价格以促进销售量。当然，那时廉价店已经有不少了，不过这些店大多在城市里而且规模很小，往往只是某一种商品价格低廉。沃特的想法就是开一家超大型的连锁店，商品品种种类都非常齐全，而且全部是廉价的。这一时期，美国的大零售商有卡玛特、沃尔沃斯，他们都是在城市发展，谁也没有注意到在乡村发展的沃尔玛。

  第四讲计划根据自己的宏伟计划，1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。

  到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5 000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。

  如我们所看到的，沃特和沃尔玛的成功不是基于某种发明创造的。他的成功是一种核心销售策略的成功，薄利多销和大规模连锁给美国的零售业带来了革命，这不仅改变了美国人的购物方式，而且也改变了整个零售业的经营哲学。在此之前，整个经营的主动权都在销售者和经营者手里，而在此之后转到了消费者那里，卖方市场的年代终结了。沃尔玛自己是从卖方市场到买方市场的转换过程中诞生的一个宠儿。在今天，它的经营哲学和理念都已经被广泛地接受。

  有人风趣地说沃尔玛与美国的五角大楼有十分相似的地方。这个相似点就是他们都采用了最先进的信息处理手段。为了保证薄利多销，沃特注意到关键的一点就是严格的库存管理，必须以合理的数量采购适当的商品。如果库存太多，费用就太高，如果库存不够就要损失利润。所以沃尔玛是零售业里最早在店里安装电子扫描仪售款机和内部联网系统的企业之一，后来为了处理大量的来自全世界的信息，它购买了休斯公司的人造卫星，成为一家依靠卫星来管理存货和进行盘店的世界型超市。

  1992年3月17日，美国总统乔治·布什将自由勋章授予沃特，以表彰他的开拓精神和对社会的贡献。几天之后沃特在阿肯色州立大学去世，终年74岁。他去世时个人财产是250亿美元。沃特用他先进的思想、敏锐的眼光特别是用他宏伟的计划为美国乃至世界的零售史写下了精彩的一页。

  沃特做事的10大准则：1币对自己的事业负责；2币与助手分享利润，把他们当成合作者；3币让同事充满干劲；4币与合作者沟通；5币赞扬手下人的成绩；6币赞美自己的成绩；7币倾听公司里所有人的意见和建议；8币做得比对手想像的还要好；9币在控制开支方面胜过对手；10币有创新精神。(沃夫罗薄对都卓识的创新者》)

  计划是对组织未来一定时间内要实现的目标，以及实现这一目标的途径和手段所进行的一种提前安排。

  这个定义体现了计划的4个特点：

  1奔苹是面向未来的

  任何一个计划如果不体现未来xìng，也就没有存在的价值，所以面向未来是一种以预测为基础的安排。计划的过程中，预测准确xìng决定了计划的价值，预测越准确，计划的价值就越大；决定预测好坏的三个基本要素是：预测信息、预测工具和预测者。只有在使用良好的工具并拥有一定信息而且预测者掌握一定

  松语文学免费小说阅读_www.16sy.com

• 推荐自己的新书《天命讨债人》

  齐天大魔猴

  桀骜齐天圣，铮铮大魔猴
• 第817章 四公子当真与众不同？

  清穿后每天被迫撩

  【欢脱独宠，沙雕撩夫日
• 新书《谜城》开启

  神峰

  一次偶然， 他踏足修
• 第270章 酒吧偶遇

  网游之影子大师

  我，在黑夜中行走 我
• 007儿女成群

  婚城难入

  十八岁的她，一心想用高
• 第四百一十六章 邀请

  剑神之剑弑乾坤

  《剑神之剑弑乾坤》是一