正文 第30节
；但最大的问题还是运营。费用被控制了，工资发不出，连出差费用都被控制。我们一些必要的出差都只好自己垫钱。但由于得不到任何支持：费用支持，资源支持，投资支持，我们几乎变成了一个仅仅以盈利为目的的咨询机构。
我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是什么结果，整个德隆系，也并没有因为这样的调整而显得慌乱，大家骨子里相信唐万新会带领大家走出来，几乎没有人怀疑这一点，几乎没有人相信德隆会崩溃。而毕竟知道这些情况的只有金融系统。甚至只有金融系统内的少数人。德隆文化里的有些东西非常简单。人与人之间都在模仿唐万新与人的交往方式。不该说的坚决不说，不该打听的坚决不打听。虽然德隆友联同在一层楼，吃饭都在一起，整栋楼里又没有外面的非德隆系的机构。其实也没有哪个领导做什么保密规定。但相互之间的交谈自然都很少，谁也搞不清楚对方在干什么。
对我来讲，我不会有别的任何想法。只有坚定不移地履行一个责任人的工作职责。对外自然坚定不移地捍卫着的德隆的形象和名誉。
我开始组织团队转型。我也迅速全神贯注投入到以直接盈利为目的的项目中去，不再以领导者c管理者的姿态出现，而以专家的身份出现；直接去谈项目，拿项目，做文件，设计交易结构，谈合同，谈收入支付方式，并且在签了合同后，去执行项目交易。多年的市场磨练，早已炼出了一副全能的本领，我很快就将几个项目签下来，由于没有投资，只能签顾问合同，能收多少钱就收多少钱，靠这个收入来支付差旅费。
我翻开我的笔记本，仅在三月四日这一天，我就安排了19件事情，其中打勾的表明当日完成，数了一下，共有11项。全天19项工作，完成了11项。虽有几项未完成，但是可以见证我当时的工作强度。
我要组织团队，参与出售德隆非战略投资类资产，要迅速完成转型，进入新的业务状态；我要冲刺第一线，去开发项目，拿合同做交易。既是指挥员，又是一名战士，很有战争年代那种如临大敌，临危不惧，从容应对的风范。
饥荒的防守破坏了整体的秩序。王宏开始和王志松他们组建德联。我并不清楚德联的出笼背景，为什么出来德联为什么不由唐万新亲自操刀而由当时已经和唐万新有很大分歧的王宏负责德联的功能到底是什么德联在这项危机重组中为这项举措担当什么功能，实在不清楚。按照当时王宏发给我的德联方案，实际上是一个pe，也就是私募股权基金的方案。王宏c王志松c郑荣新等是德联的发起人，去募集私募基金，我的重点项目和他们对接，由他们负责接洽；李强c王宏也告诉我，产品部自己也可以设立基金，投资于产品团队找来的项目，可以将唐万新的名字放在首席基金经理的位置上，用唐万新的个人背景来加大私募基金成功设立的筹码。
其实，当时设立私募权基金的条件完全不具备，宏观调控下，市场流动性资金紧张；同时，虽然有很多优质项目，但是没有私募基金的相关法律作支援，以当时的市场经济水平，很难募集到资金；第三，当时也缺乏退出手段，股市没有全流通。但是，人在慌乱之中是盲目的，只能附和上面的安排了。
我一方面从容的应对着各种业务，另一方面又逐渐感觉到混乱局面越演越烈，特别是来自全国各地的营业部的紧张状态，让人心神不宁。重庆的客户经理傅世清告诉我，已经到了工作的极限。每天早上一醒来就是想：今天有多少钱要支付给哪一个客户，而这些钱有机会从哪一个客户手上能拿得到。客户经理几乎成了银行了。到了这样的状态，我知道，一定会有什么突发件发生，否则这种状态是极其不正常的，也极其不可能维系下去的。
第七章溃败之途2
终于没有等到别的渠道融来的资金，也终于没有拿到出售资产变现的收入进账。
2004年4月14日c15日c16日，德隆老三股，终于向雪崩一样，同时连续三个跌停。这三天，现在看来是德隆末日的开始。但当时，我们都不认为是坏事。反而感觉到了解决德隆生存危机的时候。到了德隆系走出困境c绝地逢生的时候。
在内部人员来看，德隆早有困难，但唐万新碍于面子，德隆系碍于面子，调用各种各样的手段，从2001年到2004年支撑了整整3年，现在唐万新终于要面对现实。终于要撕破这张遮羞布。不要紧绷着一张自负的面孔，放不下包袱，走下中国资本市场的神坛。因为就在不久前，胡润推出的第一个中国资本控制力排行榜上，就荣获排名第一。高处不胜寒，此时老三股一泻千里，到底是主动而为还是心理防线崩溃，我们是不清楚的。但当时确有一种如释重负的感觉。
就在当天晚上，我还把这件事情当成喜讯来庆贺。4月16日正好是周末，我约了产品团队的几个负责人来到位于浦东的贵州饭馆黔香阁，我特地要了一瓶我最喜欢的泸州老窖，喜形于色地向大家敬酒。调侃地发表了祝酒词：“喝酒都是庆贺股票涨价，我们今天却要庆贺股票下跌，来来来，大家为老三股下跌干杯。”
我们当时只相信下跌是解决德隆危机的开始，确实不相信老三股的下跌意味着德隆系的终结。当天晚上回到宿舍，我就以“天山雪”的笔名，写了一篇财经评论文章。后来刊登在资本市场杂志。我的文章主题是将“老三股”的下跌比喻成德隆像一只骑在老虎背上的猛士，他打不死老虎，老虎也吃不了他。“老三股”下跌意味着德隆要从老虎身上惊人地一跳，跳下来会是打死老虎，还是被老虎吃掉，谁也搞不清楚。但是能够勇敢地从老虎身上纵身一跃已经是敢于正视现实，可贺可庆的举动。按当时决策层传出的消息是“老三股”雪崩是主动而可控之事，是借股市反弹之势寻求“老三股”平安落地。
因为在此之前的2月16日，唐万新的五条举措里头其中一条就是“老三股”的平安落地。
但是，事情并不像我们所估计的那样乐观，那样从容不迫。接下来的恐慌很快就让我们从优雅的表情转化出来，变成了严峻。
4月16日晚，办公室临时通知第二天早上九点到公司召开紧急会议。4月17日，到了大厦才知道，友联c德隆国际的全部中层以上人员都来了。因为外界已经有了对德隆老三股的雪崩的各种版本的议论。正好这一件事又与去年底那篇德隆系资金链断裂的文章十分吻合，让德隆完全处于被动，处于被质疑的位置。而作为德隆系的内部人员，必须有决策层出来解释，出面来应对。从这种解释应对的本身，就可以知道，到底德隆目前处于什么状态。
当天的网络媒体，还是客观的，理性的。他们只是报道了“老三股”下跌的事实，并没有火上浇油，也没有落井下石。更多的是处于关注和观望状态。
会上，友联的执委只有李强在场；德隆国际有丁光平在场。
李强的讲话让我的心态从昨日庆祝的幽默变成了不得不严峻应对的紧张和些许悲壮。
李强一向是不苟言笑，非常严肃与冷峻的人。他首先代表德隆，代表友联，受唐万新的委托来召开这个会议。就老三股的连续跌停，就市场的传言纷纷，进行解释并作出相应对策。
李强说：“老三股”连续三天跌停引来了各界的关注，也让德隆内部议论纷纷，猜测颇多。我们客观地说我们现在出现了危机，这种危机从去年就开始了。
“去年开始，中央进行宏观调控，德隆就是重灾户。这个危机从宏观调控就开始了，后来又爆发了新疆啤酒花事件，引爆新疆担保圈，也把德隆牵扯进去了。去年以来，我们一方面保持良好心态，正常经营，另一方面一直在处理危机，化解资金链的紧张状态。我们采取了很多措施，现在老三股连续跌停既是坏事也是好事。跌停会加大我们处理危机的难度，但我们反而放下了包袱，反而可以面对现实来重组，反而可以轻装上阵，我们也有了彻底解决德隆危机的机会。
第七章溃败之途3
“经过董事会的紧急协商，委托我来召集大家开会，给大家讲明情况，冷静应对。也希望大家能够同舟共济，渡过难关。
“我们的初步安排是：第一，相信德隆，我们有信心，有能力化解危机，渡过困难；第二，德隆目前的危机还在我们的掌控之中，我们没有处于完全控制不了局面的地位；第三，我们不向政府伸手，依靠德隆的自身力量和我们多年来累积的信用和经验走出困境。第四，德隆是不会倒的，我们有十多年的累积。我们打下了坚实的产业基础，德隆的战略并购c产业整合c战略管理都是非常先进的经营模式，这些良好的基础是我们战胜困难的核心。第五，目前大家的工作是坚守岗位，做好自己的本职工作。不要听信c传播社会上的各种谣言。第六，目前，面临最大压力的地方是我们金融的各营业部，预计星期一开始，就会有客户去挤兑。我们的客户经理会面临很大压力。我们将从德隆，友联总部挑选精兵强将，组成各个小分队，分别到全国各地去做说服工作，每个地方要三个人以上，去和客户经理一道，尽量避免挤兑现象的发生。”
李强讲完后，请大家表态。我当时正在认真的品味李强讲话的内容，没想到主持会议的行政部总经理沈巍叫我代表金融的第一个发言。我来不及思考，只好硬着头皮说：
“我首先坚信德隆能从困难中走出。我认为这正是解决德隆危机的好机会，我一定积极配合集团的统一战略。”另外，我在大会上又问李强，因为我早就安排了明天在北京的一次大型演讲，我将以德隆的名义，在“首届中国房地产金融峰会”上作主题发言，我是否还能去呢
李强回答我，越是出现危机，就越是要去，越是要向外界证实，德隆没有被吓倒，没有慌乱，还在正常运作。
在会上，产业的代表更是一脸无辜和委屈地说：我们非常相信德隆，我们每天做的事情我们自己最清楚。我们没有做坏事，不像媒体说的那样。我们的模式在中国是最先进c最前沿c最有成效的。中国需要德隆这样有理想c有方法c热爱国家的民营企业。如果德隆都有问题，那中国有问题的企业就太多了。
德隆内部也采取了一些措施，组织了员工写文章，谈自己对德隆的感受，安排了若干团队到各地去应对危机；组织相关材料通过刘晓雨这位新闻发言人的口径发表，设计自救的若干措施因为当时德隆向外界传递的消息是德隆有能力自己来解决自己的问题，德隆也没向外界伸援手。
但是，山雨欲来风满楼。恐惧的阴云已悄然弥漫到德隆大厦的上空。不论你的理智有多坚强，不论你的情感有多么真诚，一种不可名状的气势，已然袭上心头。这很像2003年，也就是一年前曾经来过的。
德隆危机爆发时，就像来临一样，我们几乎所有的关注，都在媒体身上。
我曾经关注过中国过去一些大型民营企业的崩溃过程。除了史玉柱的巨人集团外，几乎都是一个模式：先抓人，再接管企业。到后来人一判刑，企业就再也活不下去了，从地球上消失了。这一次，相同的逻辑，相同的情景会降临吗会不会也突然一群公安，先将德隆团团围住，然后进到大厦，贴上封条，叫所有无关的人全部离开，然后一点名，将这些人全部带走，铐上手铐。一阵凄凉的警笛声一响而过，划破长空，大街上是惊愕的人群。前不久，曾经有一个情景让我们虚惊一场。
2004年的3月，大约在德隆危机爆发前一个月左右，我刚上班不久，从我办公室的玻璃看下去有几个警察在走动，一会越来越多，很快，就把源生路路口封堵，整个德隆大厦被围了起来。我对这突如其来的一幕十分紧张。因为当时德隆危机已经发生了，内紧外松。正在想是不是德隆出了什么事，会不会突然冲进来一群警察，在我们面前晃一下警察证件就要抓人的。一连串的高档小轿车在警车开路下，驶到大门口，原来是一个非洲国家的总统，被上海外事办安排来德隆考察c参观。
4月18日早上，我如约来到北京，10点钟，我走上了位于北京东南三环京瑞酒店“首届中国房地产金融高峰论坛”讲台。
第七章溃败之途4
所有的人都瞪着很大的眼睛看着我。我想台下所有的人对我今天要讲什么的兴趣一定不大，而是要想知道我如何解读德隆系三支股票为何雪崩的原因。
我知道我没法回避，我索性坦率地告诉台下听众：
“大家都知道，最近几天德隆成为中国经济生活中的焦点，成为全国关注的对象。如果按照过去的惯例，此时的德隆一定是跑的跑，抓的抓，已成摧枯拉朽之势，溃不成军。我呢，昨天开完会，今天就跑来北京了。我能出现在今天这个讲台上，说明德隆还没到不可救药的时候。
台下在突然的沉静之后，给我报以热烈的掌声。
我非常沉着地演讲了整个西方世界的房地产金融模式，系统介绍了美国在本市场中的房地产按揭，房地产信托投资基金reits等金融产品，提出中国房地产金融构建模式的建议。
讲完后，获得论坛主持人的高度评价，当场被多家机构围住，要和我讨论合作，其中包括北京城建集团等大型机构。
我为了急忙赶去和冯仑见面，没在京瑞久留。我在昨晚接到冯仑电话，他希望和我见一面，谈有关于救助德隆的好建议。
我和冯仑以及中青旅的总经理蒋建宁在京城大厦见面。
冯仑告诉我，他关注了德隆的近况，昨天在理发时想到了一个救助德隆的方法。他问我，如果要救助德隆，最少需要多少亿资金，我告诉他，大约20亿。
冯仑说，能不能告诉唐万新，他以民生银行董事的身份提议召开董事会，提出由民生银行与德隆进行战略合作的方案，一旦民生银行董事会同意，就由民生银行与德隆签署一份协议书，并在人民大会堂召开新闻发布会。这样，让所有债权人都知道，德隆的全部债务有了偿还保障，这种资金链危机就会缓和，信用得以恢复，到时再来谈德隆重组。
我认为冯仑的创意很好，当即打电话给唐万新报告，唐也表示同意。冯仑也初定4月21日晚上到上海和唐万新讨论合作细节。
因为我还要出差去昆明，几天之后，我才回到上海。
一天晚上，见到唐万川到办公室，我去问他，民生银行的合作谈得怎样了，他告诉我董文标行长来过了，有些艰难。但还在研究合作方案。他告诉我，赶快买些股票，我们要在市场上出手了。
第二天，一条短信发到手机上，要我们动员各自的员工，号召大家买德隆的股票，用实际行动帮助公司渡过难关。但是最后一句看起来有些不舒服，一种动员形式，一种激励形式的热爱企业c保卫企业的举动被加上了强制的色彩：每个人都要将购买股票的回单复印给公司，作为年终考核的依据之一。第二天，老三股逆市而上，经过一轮发动后，终于封上涨停。德隆内部一片欢腾，我几乎把自己能够支配的钱全部投入了进去这场悲壮的保卫战，当天都守不住，当天就全部打回了原形，几乎全军覆没。这一幕很像激烈的战场。我们的城堡已经被敌军团团围住，所有的将士退守到了城门的旗下，到底是决一死战还是退进城里，与城共存亡还是举着白旗宣布投降而我们选择了成为敢死队，拼尽了最后的力量，最后战死沙场。
唐万里展开了一系列的危机公关。和新疆自治区政府保持联系和沟通，通过他全国工商联副主席的身份，动员全国工商联c中国光彩事业促进会向中央政府进行沟通。希望得到支援；直面各媒体，第一次采取了主动，全面接触媒体的姿态；这些东西给人的感觉是临阵磨枪，亡羊补牢。平时的公共关系建立不好，危机公关力度不够，专业性不强，这个部分是德隆最大的软助。每年投入的资金不少，但到了真正用时，好钢没用在刀刃上。
我们自己所组织的一些对外的公开说辞，显得苍白无力。缴了多少税，做了多少产业，多少员工就业，给地方经济带来了什么好处。平时从来不做正面宣传，此时危机来了才拿出来使用，和市场的关注点已经错过了。我记得央视的某财经评论员在看到了德隆的这些危机公关的内容后当场就说：“德隆到了这个时候了，还在欺骗市场，掩耳盗铃。”虽然这位评论员对德隆并不了解多少，作出这种评价也是不负责地评述，但是你平时其实一直在做好人，在默默地做好人；你从来不对外界声张；别人去挑你的缺点说事，你也不辩解。一旦到了危急的时候，你把你一辈子做好人的证据找出来，也没人相信你了。因为在所有人的心中，德隆就是庄家，就是郎咸平笔下那个“魔鬼”一样的机构。
第七章溃败之途5
赶在4月最后一个星期之前，唐万新组织内部人员，仅仅用了一个星期左右的时间，汇总了德隆的全部资料，并于4月的最后一个星期，带着相关的人员到了北京，分别拜访了国务院c银监会c证监会等机构。
用唐万新后来的话说，他的此行是因为2001年就埋下了祸根。他用了三年时间也没能带领德隆走出泥潭，终于在漫漫熊市中，无力自救了。带上德隆的全部家当，到北京，告诉中央政府，我来举白旗来了，听任政府发落。
同时，他仍然在通过各种方式，用他的智慧和市场的手段，在寻求重组的途径。
由冯仑牵线的和民生银行合作方案几乎谈成了，在民生银行办公楼里，他几乎说动了民生银行的高管接受他的合作方案。他也安排了行政人员准备新闻发布会，随时准备发布德隆和民生银行战略合作的新闻。然而就在会议的关键时刻，他突然得知消息，来抓他的警察，已经到了楼下，他只好放弃眼前的一切，仓惶而逃。德隆丧失了一次自救式重组而重生的重要机会。
我们全部在上海等待着他们从北京传来好消息，但直到最后，也没有重大的消息传来。这么大的事情，一定会有国家级的说法和信号传递出来。我们知道的唯一消息是：国务院有关领导要做调查，希望德隆有所为，用市场的方式来解决问题。
我们派驻各地配合营业部工作的团队纷纷回到了上海，他们也各自描述了他们工作的艰辛和难度。特别是德隆国际，他们从来不知道德隆的金融链的业务，他们曾经一直都在为德隆的产业而自豪。他们最不相信德隆会破产，会垮掉。在他们心中，德隆在产业上的经营，在中国是最先进的，最前沿的，也是最成功的，最健康的。德隆的股票长期在漫漫熊市里保持的高价位是以坚实的产业基础c业绩基础和高速的成长作支撑的，德隆领导号召买股票，他们也是毫不犹
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我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是什么结果，整个德隆系，也并没有因为这样的调整而显得慌乱，大家骨子里相信唐万新会带领大家走出来，几乎没有人怀疑这一点，几乎没有人相信德隆会崩溃。而毕竟知道这些情况的只有金融系统。甚至只有金融系统内的少数人。德隆文化里的有些东西非常简单。人与人之间都在模仿唐万新与人的交往方式。不该说的坚决不说，不该打听的坚决不打听。虽然德隆友联同在一层楼，吃饭都在一起，整栋楼里又没有外面的非德隆系的机构。其实也没有哪个领导做什么保密规定。但相互之间的交谈自然都很少，谁也搞不清楚对方在干什么。
对我来讲，我不会有别的任何想法。只有坚定不移地履行一个责任人的工作职责。对外自然坚定不移地捍卫着的德隆的形象和名誉。
我开始组织团队转型。我也迅速全神贯注投入到以直接盈利为目的的项目中去，不再以领导者c管理者的姿态出现，而以专家的身份出现；直接去谈项目，拿项目，做文件，设计交易结构，谈合同，谈收入支付方式，并且在签了合同后，去执行项目交易。多年的市场磨练，早已炼出了一副全能的本领，我很快就将几个项目签下来，由于没有投资，只能签顾问合同，能收多少钱就收多少钱，靠这个收入来支付差旅费。
我翻开我的笔记本，仅在三月四日这一天，我就安排了19件事情，其中打勾的表明当日完成，数了一下，共有11项。全天19项工作，完成了11项。虽有几项未完成，但是可以见证我当时的工作强度。
我要组织团队，参与出售德隆非战略投资类资产，要迅速完成转型，进入新的业务状态；我要冲刺第一线，去开发项目，拿合同做交易。既是指挥员，又是一名战士，很有战争年代那种如临大敌，临危不惧，从容应对的风范。
饥荒的防守破坏了整体的秩序。王宏开始和王志松他们组建德联。我并不清楚德联的出笼背景，为什么出来德联为什么不由唐万新亲自操刀而由当时已经和唐万新有很大分歧的王宏负责德联的功能到底是什么德联在这项危机重组中为这项举措担当什么功能，实在不清楚。按照当时王宏发给我的德联方案，实际上是一个pe，也就是私募股权基金的方案。王宏c王志松c郑荣新等是德联的发起人，去募集私募基金，我的重点项目和他们对接，由他们负责接洽；李强c王宏也告诉我，产品部自己也可以设立基金，投资于产品团队找来的项目，可以将唐万新的名字放在首席基金经理的位置上，用唐万新的个人背景来加大私募基金成功设立的筹码。
其实，当时设立私募权基金的条件完全不具备，宏观调控下，市场流动性资金紧张；同时，虽然有很多优质项目，但是没有私募基金的相关法律作支援，以当时的市场经济水平，很难募集到资金；第三，当时也缺乏退出手段，股市没有全流通。但是，人在慌乱之中是盲目的，只能附和上面的安排了。
我一方面从容的应对着各种业务，另一方面又逐渐感觉到混乱局面越演越烈，特别是来自全国各地的营业部的紧张状态，让人心神不宁。重庆的客户经理傅世清告诉我，已经到了工作的极限。每天早上一醒来就是想：今天有多少钱要支付给哪一个客户，而这些钱有机会从哪一个客户手上能拿得到。客户经理几乎成了银行了。到了这样的状态，我知道，一定会有什么突发件发生，否则这种状态是极其不正常的，也极其不可能维系下去的。
第七章溃败之途2
终于没有等到别的渠道融来的资金，也终于没有拿到出售资产变现的收入进账。
2004年4月14日c15日c16日，德隆老三股，终于向雪崩一样，同时连续三个跌停。这三天，现在看来是德隆末日的开始。但当时，我们都不认为是坏事。反而感觉到了解决德隆生存危机的时候。到了德隆系走出困境c绝地逢生的时候。
在内部人员来看，德隆早有困难，但唐万新碍于面子，德隆系碍于面子，调用各种各样的手段，从2001年到2004年支撑了整整3年，现在唐万新终于要面对现实。终于要撕破这张遮羞布。不要紧绷着一张自负的面孔，放不下包袱，走下中国资本市场的神坛。因为就在不久前，胡润推出的第一个中国资本控制力排行榜上，就荣获排名第一。高处不胜寒，此时老三股一泻千里，到底是主动而为还是心理防线崩溃，我们是不清楚的。但当时确有一种如释重负的感觉。
就在当天晚上，我还把这件事情当成喜讯来庆贺。4月16日正好是周末，我约了产品团队的几个负责人来到位于浦东的贵州饭馆黔香阁，我特地要了一瓶我最喜欢的泸州老窖，喜形于色地向大家敬酒。调侃地发表了祝酒词：“喝酒都是庆贺股票涨价，我们今天却要庆贺股票下跌，来来来，大家为老三股下跌干杯。”
我们当时只相信下跌是解决德隆危机的开始，确实不相信老三股的下跌意味着德隆系的终结。当天晚上回到宿舍，我就以“天山雪”的笔名，写了一篇财经评论文章。后来刊登在资本市场杂志。我的文章主题是将“老三股”的下跌比喻成德隆像一只骑在老虎背上的猛士，他打不死老虎，老虎也吃不了他。“老三股”下跌意味着德隆要从老虎身上惊人地一跳，跳下来会是打死老虎，还是被老虎吃掉，谁也搞不清楚。但是能够勇敢地从老虎身上纵身一跃已经是敢于正视现实，可贺可庆的举动。按当时决策层传出的消息是“老三股”雪崩是主动而可控之事，是借股市反弹之势寻求“老三股”平安落地。
因为在此之前的2月16日，唐万新的五条举措里头其中一条就是“老三股”的平安落地。
但是，事情并不像我们所估计的那样乐观，那样从容不迫。接下来的恐慌很快就让我们从优雅的表情转化出来，变成了严峻。
4月16日晚，办公室临时通知第二天早上九点到公司召开紧急会议。4月17日，到了大厦才知道，友联c德隆国际的全部中层以上人员都来了。因为外界已经有了对德隆老三股的雪崩的各种版本的议论。正好这一件事又与去年底那篇德隆系资金链断裂的文章十分吻合，让德隆完全处于被动，处于被质疑的位置。而作为德隆系的内部人员，必须有决策层出来解释，出面来应对。从这种解释应对的本身，就可以知道，到底德隆目前处于什么状态。
当天的网络媒体，还是客观的，理性的。他们只是报道了“老三股”下跌的事实，并没有火上浇油，也没有落井下石。更多的是处于关注和观望状态。
会上，友联的执委只有李强在场；德隆国际有丁光平在场。
李强的讲话让我的心态从昨日庆祝的幽默变成了不得不严峻应对的紧张和些许悲壮。
李强一向是不苟言笑，非常严肃与冷峻的人。他首先代表德隆，代表友联，受唐万新的委托来召开这个会议。就老三股的连续跌停，就市场的传言纷纷，进行解释并作出相应对策。
李强说：“老三股”连续三天跌停引来了各界的关注，也让德隆内部议论纷纷，猜测颇多。我们客观地说我们现在出现了危机，这种危机从去年就开始了。
“去年开始，中央进行宏观调控，德隆就是重灾户。这个危机从宏观调控就开始了，后来又爆发了新疆啤酒花事件，引爆新疆担保圈，也把德隆牵扯进去了。去年以来，我们一方面保持良好心态，正常经营，另一方面一直在处理危机，化解资金链的紧张状态。我们采取了很多措施，现在老三股连续跌停既是坏事也是好事。跌停会加大我们处理危机的难度，但我们反而放下了包袱，反而可以面对现实来重组，反而可以轻装上阵，我们也有了彻底解决德隆危机的机会。
第七章溃败之途3
“经过董事会的紧急协商，委托我来召集大家开会，给大家讲明情况，冷静应对。也希望大家能够同舟共济，渡过难关。
“我们的初步安排是：第一，相信德隆，我们有信心，有能力化解危机，渡过困难；第二，德隆目前的危机还在我们的掌控之中，我们没有处于完全控制不了局面的地位；第三，我们不向政府伸手，依靠德隆的自身力量和我们多年来累积的信用和经验走出困境。第四，德隆是不会倒的，我们有十多年的累积。我们打下了坚实的产业基础，德隆的战略并购c产业整合c战略管理都是非常先进的经营模式，这些良好的基础是我们战胜困难的核心。第五，目前大家的工作是坚守岗位，做好自己的本职工作。不要听信c传播社会上的各种谣言。第六，目前，面临最大压力的地方是我们金融的各营业部，预计星期一开始，就会有客户去挤兑。我们的客户经理会面临很大压力。我们将从德隆，友联总部挑选精兵强将，组成各个小分队，分别到全国各地去做说服工作，每个地方要三个人以上，去和客户经理一道，尽量避免挤兑现象的发生。”
李强讲完后，请大家表态。我当时正在认真的品味李强讲话的内容，没想到主持会议的行政部总经理沈巍叫我代表金融的第一个发言。我来不及思考，只好硬着头皮说：
“我首先坚信德隆能从困难中走出。我认为这正是解决德隆危机的好机会，我一定积极配合集团的统一战略。”另外，我在大会上又问李强，因为我早就安排了明天在北京的一次大型演讲，我将以德隆的名义，在“首届中国房地产金融峰会”上作主题发言，我是否还能去呢
李强回答我，越是出现危机，就越是要去，越是要向外界证实，德隆没有被吓倒，没有慌乱，还在正常运作。
在会上，产业的代表更是一脸无辜和委屈地说：我们非常相信德隆，我们每天做的事情我们自己最清楚。我们没有做坏事，不像媒体说的那样。我们的模式在中国是最先进c最前沿c最有成效的。中国需要德隆这样有理想c有方法c热爱国家的民营企业。如果德隆都有问题，那中国有问题的企业就太多了。
德隆内部也采取了一些措施，组织了员工写文章，谈自己对德隆的感受，安排了若干团队到各地去应对危机；组织相关材料通过刘晓雨这位新闻发言人的口径发表，设计自救的若干措施因为当时德隆向外界传递的消息是德隆有能力自己来解决自己的问题，德隆也没向外界伸援手。
但是，山雨欲来风满楼。恐惧的阴云已悄然弥漫到德隆大厦的上空。不论你的理智有多坚强，不论你的情感有多么真诚，一种不可名状的气势，已然袭上心头。这很像2003年，也就是一年前曾经来过的。
德隆危机爆发时，就像来临一样，我们几乎所有的关注，都在媒体身上。
我曾经关注过中国过去一些大型民营企业的崩溃过程。除了史玉柱的巨人集团外，几乎都是一个模式：先抓人，再接管企业。到后来人一判刑，企业就再也活不下去了，从地球上消失了。这一次，相同的逻辑，相同的情景会降临吗会不会也突然一群公安，先将德隆团团围住，然后进到大厦，贴上封条，叫所有无关的人全部离开，然后一点名，将这些人全部带走，铐上手铐。一阵凄凉的警笛声一响而过，划破长空，大街上是惊愕的人群。前不久，曾经有一个情景让我们虚惊一场。
2004年的3月，大约在德隆危机爆发前一个月左右，我刚上班不久，从我办公室的玻璃看下去有几个警察在走动，一会越来越多，很快，就把源生路路口封堵，整个德隆大厦被围了起来。我对这突如其来的一幕十分紧张。因为当时德隆危机已经发生了，内紧外松。正在想是不是德隆出了什么事，会不会突然冲进来一群警察，在我们面前晃一下警察证件就要抓人的。一连串的高档小轿车在警车开路下，驶到大门口，原来是一个非洲国家的总统，被上海外事办安排来德隆考察c参观。
4月18日早上，我如约来到北京，10点钟，我走上了位于北京东南三环京瑞酒店“首届中国房地产金融高峰论坛”讲台。
第七章溃败之途4
所有的人都瞪着很大的眼睛看着我。我想台下所有的人对我今天要讲什么的兴趣一定不大，而是要想知道我如何解读德隆系三支股票为何雪崩的原因。
我知道我没法回避，我索性坦率地告诉台下听众：
“大家都知道，最近几天德隆成为中国经济生活中的焦点，成为全国关注的对象。如果按照过去的惯例，此时的德隆一定是跑的跑，抓的抓，已成摧枯拉朽之势，溃不成军。我呢，昨天开完会，今天就跑来北京了。我能出现在今天这个讲台上，说明德隆还没到不可救药的时候。
台下在突然的沉静之后，给我报以热烈的掌声。
我非常沉着地演讲了整个西方世界的房地产金融模式，系统介绍了美国在本市场中的房地产按揭，房地产信托投资基金reits等金融产品，提出中国房地产金融构建模式的建议。
讲完后，获得论坛主持人的高度评价，当场被多家机构围住，要和我讨论合作，其中包括北京城建集团等大型机构。
我为了急忙赶去和冯仑见面，没在京瑞久留。我在昨晚接到冯仑电话，他希望和我见一面，谈有关于救助德隆的好建议。
我和冯仑以及中青旅的总经理蒋建宁在京城大厦见面。
冯仑告诉我，他关注了德隆的近况，昨天在理发时想到了一个救助德隆的方法。他问我，如果要救助德隆，最少需要多少亿资金，我告诉他，大约20亿。
冯仑说，能不能告诉唐万新，他以民生银行董事的身份提议召开董事会，提出由民生银行与德隆进行战略合作的方案，一旦民生银行董事会同意，就由民生银行与德隆签署一份协议书，并在人民大会堂召开新闻发布会。这样，让所有债权人都知道，德隆的全部债务有了偿还保障，这种资金链危机就会缓和，信用得以恢复，到时再来谈德隆重组。
我认为冯仑的创意很好，当即打电话给唐万新报告，唐也表示同意。冯仑也初定4月21日晚上到上海和唐万新讨论合作细节。
因为我还要出差去昆明，几天之后，我才回到上海。
一天晚上，见到唐万川到办公室，我去问他，民生银行的合作谈得怎样了，他告诉我董文标行长来过了，有些艰难。但还在研究合作方案。他告诉我，赶快买些股票，我们要在市场上出手了。
第二天，一条短信发到手机上，要我们动员各自的员工，号召大家买德隆的股票，用实际行动帮助公司渡过难关。但是最后一句看起来有些不舒服，一种动员形式，一种激励形式的热爱企业c保卫企业的举动被加上了强制的色彩：每个人都要将购买股票的回单复印给公司，作为年终考核的依据之一。第二天，老三股逆市而上，经过一轮发动后，终于封上涨停。德隆内部一片欢腾，我几乎把自己能够支配的钱全部投入了进去这场悲壮的保卫战，当天都守不住，当天就全部打回了原形，几乎全军覆没。这一幕很像激烈的战场。我们的城堡已经被敌军团团围住，所有的将士退守到了城门的旗下，到底是决一死战还是退进城里，与城共存亡还是举着白旗宣布投降而我们选择了成为敢死队，拼尽了最后的力量，最后战死沙场。
唐万里展开了一系列的危机公关。和新疆自治区政府保持联系和沟通，通过他全国工商联副主席的身份，动员全国工商联c中国光彩事业促进会向中央政府进行沟通。希望得到支援；直面各媒体，第一次采取了主动，全面接触媒体的姿态；这些东西给人的感觉是临阵磨枪，亡羊补牢。平时的公共关系建立不好，危机公关力度不够，专业性不强，这个部分是德隆最大的软助。每年投入的资金不少，但到了真正用时，好钢没用在刀刃上。
我们自己所组织的一些对外的公开说辞，显得苍白无力。缴了多少税，做了多少产业，多少员工就业，给地方经济带来了什么好处。平时从来不做正面宣传，此时危机来了才拿出来使用，和市场的关注点已经错过了。我记得央视的某财经评论员在看到了德隆的这些危机公关的内容后当场就说：“德隆到了这个时候了，还在欺骗市场，掩耳盗铃。”虽然这位评论员对德隆并不了解多少，作出这种评价也是不负责地评述，但是你平时其实一直在做好人，在默默地做好人；你从来不对外界声张；别人去挑你的缺点说事，你也不辩解。一旦到了危急的时候，你把你一辈子做好人的证据找出来，也没人相信你了。因为在所有人的心中，德隆就是庄家，就是郎咸平笔下那个“魔鬼”一样的机构。
第七章溃败之途5
赶在4月最后一个星期之前，唐万新组织内部人员，仅仅用了一个星期左右的时间，汇总了德隆的全部资料，并于4月的最后一个星期，带着相关的人员到了北京，分别拜访了国务院c银监会c证监会等机构。
用唐万新后来的话说，他的此行是因为2001年就埋下了祸根。他用了三年时间也没能带领德隆走出泥潭，终于在漫漫熊市中，无力自救了。带上德隆的全部家当，到北京，告诉中央政府，我来举白旗来了，听任政府发落。
同时，他仍然在通过各种方式，用他的智慧和市场的手段，在寻求重组的途径。
由冯仑牵线的和民生银行合作方案几乎谈成了，在民生银行办公楼里，他几乎说动了民生银行的高管接受他的合作方案。他也安排了行政人员准备新闻发布会，随时准备发布德隆和民生银行战略合作的新闻。然而就在会议的关键时刻，他突然得知消息，来抓他的警察，已经到了楼下，他只好放弃眼前的一切，仓惶而逃。德隆丧失了一次自救式重组而重生的重要机会。
我们全部在上海等待着他们从北京传来好消息，但直到最后，也没有重大的消息传来。这么大的事情，一定会有国家级的说法和信号传递出来。我们知道的唯一消息是：国务院有关领导要做调查，希望德隆有所为，用市场的方式来解决问题。
我们派驻各地配合营业部工作的团队纷纷回到了上海，他们也各自描述了他们工作的艰辛和难度。特别是德隆国际，他们从来不知道德隆的金融链的业务，他们曾经一直都在为德隆的产业而自豪。他们最不相信德隆会破产，会垮掉。在他们心中，德隆在产业上的经营，在中国是最先进的，最前沿的，也是最成功的，最健康的。德隆的股票长期在漫漫熊市里保持的高价位是以坚实的产业基础c业绩基础和高速的成长作支撑的，德隆领导号召买股票，他们也是毫不犹
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