正文 第8节
9月
32寻找中国企业的个性
图9：徐总在2004年11月中国企业家论坛上激情演讲。
导读：企业家个性并不等同于企业的个性，人员数量多c企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性信息化手段在其中将起到什么样的作用
经济社会，大千世界，芸芸众生，形形色色，中国企业要冲破全球化天花版，迈向世界级企业，必须建立自己的个性。
商业中国，未来四年
未来四年国内外的商业环境对中国企业是比较有利的。前不久国家主席在出席亚太经合组织领导人非正式会议期间会见了美国总统布什，双方达成共识，在未来四年中美将保持一个稳定的合作关系；2008年奥运会在北京举办，这也将极大鼓舞中国人民族自信心和融入国际社会的决心；中国经济目前正保持了持续高速的增长势头这些对于中国企业来说，无疑是非常利好的消息，但是，我们不要太过乐观，中国企业面临许多内忧外患。
内忧是什么我认为核心技术的缺失是最大的内忧其次，在制度层面，企业的基础管理薄弱。我们学习了大量的西方管理思想和理念，但缺少有中国特色的管理思想体系；在文化层面，执行力薄弱或者是执行力差是中国企业的一大特点。有人认为很多中国企业家有个性，但是企业家的个性并没有百分之百转成企业的个性。
同时我们又面临着外患在后t一时期，中国企业们将面对更加强大的外资竞争。据国家工商总部有关部门调查显示，大部分行业已经或即将被外资垄断经营；在与全球经济接轨中，国际标准c知识产权这些杀手锏对于中国企业的杀伤力是非常大的；此外，外资企业在中国设立研发机构，外资快速本地化，这对于中国企业绝对是一个很大挑战。所以，中国企业将在未来四年面临生死存亡的挑战，尤其是成长性的中国企业。
企业个性就是核心竞争力
曾经讲过：外因是变化的条件，内因是变化的决定因素，外因必须通过内因起作用。外部的环境对于大家都是公平的，只有把自己的事情做好，才能建立起我们企业的个性。
中国企业的个性是什么其实企业个性就是核心竞争能力。我们千万不能邯郸学步c东施效颦，简单模仿国外所谓的管理思想和理念，忽视中国企业特有的文化，这是一个潜藏的危险。
必须强调的是企业家的个性并不等同于企业的个性，人员数量多c企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性中国企业个性的发展战略有三种类型：一种是出色运作型，用良好的运作c科学管理来降低成本，达到成本领先；第二种是产品领先型，企业有很好的产品，有自主知识产权，技术制胜；第三种是客户至上型，最大限度的满足客户的各种需求，希望通过全面的解决方案来解决客户的问题。从与中国企业的多年接触来看，我想中国企业最缺的是出色的运作和科学的管理。基本的管理思想在中国企业并没有得到充分的运用，所以只有练好管理的内功才能生存发展，把内功练到极致就会形成个性。
在我们为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，在大型企业里，譬如华为。华为庞大的技术投入与研发体系形成了独有的自主知识产权，因此同样质量的产品，价格却只有人家的五分之一，足以让其竞争对手胆战心寒；格兰仕通过有效的低成本管理，使得其产品市场占有率全球排第一位；还有tclc万科等等，都是出色运作的高手；在中小企业里，譬如华西希望集团，这家企业有非常严格的岗位制度，他们的董事长曾和我沟通说，人是有惰性的，必须要有非常细腻和富有个性的管理。另外，还有迈瑞，这是一家医疗器械生产企业，它的产品已经令西门子害怕。还有珠海祥乐，这是一家国外隐形眼镜及护理产品的专业代理公司，公司过去根本没有渠道，是通过信息化创造了渠道，实现了价值。而利锡拉链的董事长蔡正兴认为要把事情做对，信息化的运用使一个小小的苏南民办小厂目前已经做到了全球拉链行业老三的地位。
企业个性的聚焦法则
总结中国企业的成功经验，可以发现成功企业个性最重要的就是聚焦。和打高尔夫球类似，首先要确定球往哪里打你不可能同时瞄准两个球洞。因此，企业个性要遵循以下四则。
法则一，目标明确
法则二，聚焦擅长的业务
法则三，注重炼好管理基本功
法则四，不断持续改进
分析这四则，中国企业目前最缺的还是基础管理，就好比一个高尔夫球手，如果不懂站姿，不懂握杆，是不可能打出好球来的。所谓基础管理包括企业的基础数据c基本流程c内部控制c知识管理和员工行为规范。基础数据是企业对复杂市场环境进行决策分析c对企业内部进行考核的最重要的依据，决不是可有可无的；基础管理中的基本流程管理就是聚焦企业的核心流程。冰冻三尺,非一日之寒，我们首先要聚焦产品开发流程c生产管理流程c客户服务流程等等这样的关键流程。我想，只要企业每一年做好一至三个流程，就会逐步体会规范管理的好处；内部控制也是非常重要的，尤其对于一个高速发展的成长性企业，控制风险比什么都重要。这就涉及财务风险控制c全面预算控制c内部审计等等；知识管理对高科技企业来说尤为重要，企业要能够把储存在员工个人头脑里的，和客户那里的知识沉淀下来，并把这些知识转变成为企业的知识。除此之外，最根本的保障就是要有员工的行为规范，没有严格的奖惩c考核，不能使员工步调一致去执行以上的四个方面，则很难把企业家的个性变成企业的个性。所以强化企业个性的五项基础管理工作应该是中国企业家们最重要的基础性工作。
写于2005年
33直向蓝海管理软件个性化的轮回之路
导读：从风靡一时第一个基于egy的英文名缩写不谋而合。更重要的是管理软件产业本身的发展也在经历一场个性化的轮回
把时钟往回拨30年，我们发现大量的收入数十亿的产业，如共同基金c移动电话c包裹速递等产业还无一存在；现在我们再把时钟拨快20年或50年，再问问自己那时又会有多少今天还未知的产业历史表明，我们大大低估了创建新产业和再创已有产业的可行空间。
上面这段话是摘自我最近正在看的一本书蓝海战略。书中将目前已知的产业和市场空间称之为红海，而尚未知的产业和市场空间称为蓝海。作者认为在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，既竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。相反，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，既蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。
蓝海战略是哈佛商学院年初出版的一本书，这本书的两个作者历时15年c研究的资料跨度达百年以上，对包括葡萄酒c马戏团c金融公司cit企业等多个行业进行考察，得出了企业开创蓝海的系列方法论。遗憾的是，在两位教授考察的众多企业中，没有一家是中国的企业，而事实上，国内许多企业在过去的竞争中已经成功的运用了蓝海战略。我在与两位教授交流时也提出希望他们能有机会研究中国的企业，给我们提供更多的建议。
我一直认为，产业从来就不是静止不动的，而产业创新的历史也类似于一种轮回。许多人都喜欢通过考察汽车产业的历史来看自己所在的产业。事实上，从汽车产业的发展史我们更可以很清楚的看到这种产业创新的轮回：1893年杜里埃兄弟的第一辆单缸轿车面市时，汽车给人的印象是一种很昂贵的奢侈品，当时几乎所有的汽车制造商都按照顾客的要求来定做汽车；直到1908年福特通过使用流水线生产，推出了只有一个色彩c型号的“标准配置”的t型车，汽车才代替马车成为美国首要的交通工具；而到20世纪70年代，以丰田为首的日本汽车对粗笨的美国汽车提出挑战，小型c节能c从细节上追求个性化的日本汽车由此超越美国汽车创造了新的蓝海；而据一些汽车业发展趋势研究显示，未来更加个性化，定制型的汽车将是汽车产业新的竞争点。
从定制到通用再到个性化，汽车产业的创新经历了一场轮回。而今天种种迹象表明管理软件市场也正在发生着轮回的变革。目前国内的管理软件市场是一片血腥的红海，同质化竞争c价格战竞争非常严重，在这样的恶性竞争环境下，不仅管理软件厂商的基本利润得不到保证，更重要的是导致了用户的需求得不到很好的满足，许多新用户业因此对erp产生抵触。业界甚至出现了很悲观的论调：管理软件厂商还有没有出路我们是要继续挣扎在红海中，还是把竞争抛到脑后，去开创一片更广阔的蓝海呢
我们知道最初的管理软件产品都是为某些企业量身定制的；随着管理软件使用的普及，管理软件厂商逐渐将定制产品抽象成为通用的管理软件，只是在实施阶段做些客户化的修订；然而今天，无论是市场环境还是用户的应用情况都表明僵硬的通用产品已经制约了用户的使用，用户真正需要的是灵活的个性化产品。遗憾的是目前某些管理软件企业还高调的认为管理软件仍处在t型车的普及时代，这不仅是对产业阶段的错误判断，更是对用户需求变化的漠视。
虽然丰田车与最初杜里埃兄弟的定制车一样都是追求个性化，但它们的效率和效果确实不能同日而语的，所以产业创新的轮回并不是产业的倒退，而是产业发展的螺旋式上升。同样，今天管理软件讲个性化，并不是简单的回到最初的量身定制上。最近管理软件业界热烈讨论的产业创新趋势就是管理软件的平台化，即管理软件向业务基础软件平台的迁移。我认为这再次为我们提供了开创蓝海的机会。一方面，平台化的erp将帮助用户缩小总拥有成本，这将让我们争取到许多因为预算问题而止步不前的用户；另一方面，平台化的erp能够满足用户个性化需求进而做到“随需应变”，这一重要特征将吸引以往那些对erp有现实需求但对实施效用有顾虑的用户，这点将为管理软件厂商开创出一片新的蓝海。
回头来看蓝海战略中很强调的价值创新。我认为业务基础软件平台这种技术革新本身是为了解决原来的管理软件在满足用户需求上遇到的困难，这本身是一种价值创新，但这次技术革新更大的价值还在于打造了管理软件产业的生态链，而未来基于生态链的管理软件产业就是一片更广阔的蓝海：在传统的管理软件产业链中，产业基本没有分工，产业链条非常短。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。例如，在传统管理软件生态链里，isv软件厂商及si系统集成商等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，isv及si等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者”的角色。由于有了业务基础软件平台，isv及si等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己进行应用系统的定制c开发与集成提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。
2003年金蝶作为国内管理软件领导厂商率先推出了我们的业务基础软件平台b一s，并提出了“产品领先c伙伴至上”的战略，事实上这就是我们的蓝海战略：在未来的市场上，金蝶将通过b一s与伙伴建立更深入的联系，并帮助伙伴增强竞争力，共同打造一条和谐的产业生态链。这次蓝海战略不仅是要为金蝶开创出一片蓝海，也是要为整个管理软件产业开创出一片蓝海。
写于2005年
34从丰田经验看国内软件第三次革命
图10：2005年9月13日，金蝶携手ib众多合作伙伴，在北京举行“新一代erp平台体验暨新品发布会”，隆重推出中国新一代erp平台产品金蝶b一s
导读：对于汽车产业发展历史的解析几乎可以用上经济学的所有理论，而今日的软件产业也在经历着汽车产业曾经的革命和涅磐。
最近，发生在广东的油荒成了大家很关心的话题。由于严重缺油，一些加油站已经关闭，而仍在运营的加油站前等待定量加油的汽车排成长龙，甚至许多人白天上班，半夜去排队加油。这样一来，私家车的销量严重受影响，而汽车省不省油也成为一个重要的购买参考指标。
突然想起30年前那场全球性的“油荒”，正是那场油荒改变了世界汽车产业格局。1973年，石油输出国组织一pec联合起来减少石油供应，造成供应短缺和油价上涨。当时美国车比起日本车来说又大又重，于是在这场“油荒”中，以丰田为代表的小型的c便宜的c省油的日本汽车在美国市场受到了欢迎。于是，美国的汽车进口量在70年代几乎翻了一番，从1970年进口占全美总销售量的15到1980年进口占27，而且在整个十年代初始终高居不下。在这格局变动中，美国著名的汽车公司克莱斯勒几乎濒临破产，而老牌霸主福特也遭到了严重的亏损，若不是美国政府出面保护，美国汽车工业将很难恢复元气。
事实上，我更感兴趣的是福特和丰田这两家公司的比较。福特公司开创了汽车的同质化生产c大规模普及而垂范后世，但当时也是一个文化僵硬c缺乏个性和创新的公司。在70年代的油荒期间，它并没有根据消费者需求的变化在汽车设计上做创新，相反却指望着美国人对费油的大车的偏好能持续下去。就这样将市场拱手让给了轻便c节油的日本车。而研究过丰田文化的人应该了解，丰田精细的管理c创新的文化是它能够超越福特后来居上的重要原因。丰田汽车的生产效率一直被视作行业标准，今天的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特c通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽车长几个小时；更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计c服装加工那样，丰田的这一举措是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。也正因为诸多的创新，使得丰田作为后起之秀，成为汽车企业的楷模，虽然其销售量和营业收入不及福特，但其市值和盈利都居汽车业之冠，市值超过美国“三大”汽车公司和德国大众汽车的总和。回头来看中国的管理软件市场，也一直在经历着“油荒”：中国大多数的中小企业对复杂而庞大的某些国外erp系统根本就难以消化；往往被国外某些erp厂商的bpr业务流程重组抹杀掉的恰恰是中国企业最宝贵的管理经验；而当用户投入巨大成本建设的erp系统，经历了艰苦的实施，最终上线后，却发现已经不能帮助企业适应快速变化的市场需求。
这些矛盾已经被业界所共识，问题是如何解决
做软件十几年了，虽然金蝶现在的发展比创业时好很多，但我从来没有像今天这样痛苦过，我们如何真正为用户解决问题又怎样有效的证明软件企业存在的价值
就像当年面对石油危机，亨利福特提出给工人付高工资可以提高生产率以此来对抗日本车一样，今天我们国内的软件企业也将宝押在了通过所谓低价和大规模生产进行erp的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇丰田模式，通过技术改进，生产节油的汽车去应对石油危机。计世资讯的研究也认为，目前从全球范围看，管理软件正在经历第三次技术变革。其核心是以业务导向和驱动的c可快速构建应用软件的业务基础软件平台。虽然，从用户层面来说，他们关注应用甚于技术，但我认为，技术革新是解决用户深入应用的唯一出路。
目前管理软件业正在进行第三次技术革命，这次革命正是因为我们原来的erp系统不能很好的满足用户个性化c集成化及快速变化的需求，而从全球球范围来看，各大管理软件巨头都为第三次革命的到来做了积极的准备。例如，sap发布了eaver宣称要“使sap的解决方案能深度满足用户的个性化需求，并具易用性和适应性”。金蝶早在2003年就发布了自己的业务基础软件平台金蝶b一s，同时推出了基于b一s平台的erp产品eas，一年多的实践下来，b一s在国内已经有了30多个成功应用的案例，让许多中国企业的管理实践真正做到了随需应变。
在管理软件的第三次革命中，我希望国内的管理软件提供商能像丰田一样，将自主创新融入企业的血液中，并且在这场管理软件业生产模式c商业模式颠覆性的变革中，抓住机会，后来居上。
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32寻找中国企业的个性
图9：徐总在2004年11月中国企业家论坛上激情演讲。
导读：企业家个性并不等同于企业的个性，人员数量多c企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性信息化手段在其中将起到什么样的作用
经济社会，大千世界，芸芸众生，形形色色，中国企业要冲破全球化天花版，迈向世界级企业，必须建立自己的个性。
商业中国，未来四年
未来四年国内外的商业环境对中国企业是比较有利的。前不久国家主席在出席亚太经合组织领导人非正式会议期间会见了美国总统布什，双方达成共识，在未来四年中美将保持一个稳定的合作关系；2008年奥运会在北京举办，这也将极大鼓舞中国人民族自信心和融入国际社会的决心；中国经济目前正保持了持续高速的增长势头这些对于中国企业来说，无疑是非常利好的消息，但是，我们不要太过乐观，中国企业面临许多内忧外患。
内忧是什么我认为核心技术的缺失是最大的内忧其次，在制度层面，企业的基础管理薄弱。我们学习了大量的西方管理思想和理念，但缺少有中国特色的管理思想体系；在文化层面，执行力薄弱或者是执行力差是中国企业的一大特点。有人认为很多中国企业家有个性，但是企业家的个性并没有百分之百转成企业的个性。
同时我们又面临着外患在后t一时期，中国企业们将面对更加强大的外资竞争。据国家工商总部有关部门调查显示，大部分行业已经或即将被外资垄断经营；在与全球经济接轨中，国际标准c知识产权这些杀手锏对于中国企业的杀伤力是非常大的；此外，外资企业在中国设立研发机构，外资快速本地化，这对于中国企业绝对是一个很大挑战。所以，中国企业将在未来四年面临生死存亡的挑战，尤其是成长性的中国企业。
企业个性就是核心竞争力
曾经讲过：外因是变化的条件，内因是变化的决定因素，外因必须通过内因起作用。外部的环境对于大家都是公平的，只有把自己的事情做好，才能建立起我们企业的个性。
中国企业的个性是什么其实企业个性就是核心竞争能力。我们千万不能邯郸学步c东施效颦，简单模仿国外所谓的管理思想和理念，忽视中国企业特有的文化，这是一个潜藏的危险。
必须强调的是企业家的个性并不等同于企业的个性，人员数量多c企业规模大也不是企业个性。中国企业应当以什么样的战略去发展个性中国企业个性的发展战略有三种类型：一种是出色运作型，用良好的运作c科学管理来降低成本，达到成本领先；第二种是产品领先型，企业有很好的产品，有自主知识产权，技术制胜；第三种是客户至上型，最大限度的满足客户的各种需求，希望通过全面的解决方案来解决客户的问题。从与中国企业的多年接触来看，我想中国企业最缺的是出色的运作和科学的管理。基本的管理思想在中国企业并没有得到充分的运用，所以只有练好管理的内功才能生存发展，把内功练到极致就会形成个性。
在我们为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，在大型企业里，譬如华为。华为庞大的技术投入与研发体系形成了独有的自主知识产权，因此同样质量的产品，价格却只有人家的五分之一，足以让其竞争对手胆战心寒；格兰仕通过有效的低成本管理，使得其产品市场占有率全球排第一位；还有tclc万科等等，都是出色运作的高手；在中小企业里，譬如华西希望集团，这家企业有非常严格的岗位制度，他们的董事长曾和我沟通说，人是有惰性的，必须要有非常细腻和富有个性的管理。另外，还有迈瑞，这是一家医疗器械生产企业，它的产品已经令西门子害怕。还有珠海祥乐，这是一家国外隐形眼镜及护理产品的专业代理公司，公司过去根本没有渠道，是通过信息化创造了渠道，实现了价值。而利锡拉链的董事长蔡正兴认为要把事情做对，信息化的运用使一个小小的苏南民办小厂目前已经做到了全球拉链行业老三的地位。
企业个性的聚焦法则
总结中国企业的成功经验，可以发现成功企业个性最重要的就是聚焦。和打高尔夫球类似，首先要确定球往哪里打你不可能同时瞄准两个球洞。因此，企业个性要遵循以下四则。
法则一，目标明确
法则二，聚焦擅长的业务
法则三，注重炼好管理基本功
法则四，不断持续改进
分析这四则，中国企业目前最缺的还是基础管理，就好比一个高尔夫球手，如果不懂站姿，不懂握杆，是不可能打出好球来的。所谓基础管理包括企业的基础数据c基本流程c内部控制c知识管理和员工行为规范。基础数据是企业对复杂市场环境进行决策分析c对企业内部进行考核的最重要的依据，决不是可有可无的；基础管理中的基本流程管理就是聚焦企业的核心流程。冰冻三尺,非一日之寒，我们首先要聚焦产品开发流程c生产管理流程c客户服务流程等等这样的关键流程。我想，只要企业每一年做好一至三个流程，就会逐步体会规范管理的好处；内部控制也是非常重要的，尤其对于一个高速发展的成长性企业，控制风险比什么都重要。这就涉及财务风险控制c全面预算控制c内部审计等等；知识管理对高科技企业来说尤为重要，企业要能够把储存在员工个人头脑里的，和客户那里的知识沉淀下来，并把这些知识转变成为企业的知识。除此之外，最根本的保障就是要有员工的行为规范，没有严格的奖惩c考核，不能使员工步调一致去执行以上的四个方面，则很难把企业家的个性变成企业的个性。所以强化企业个性的五项基础管理工作应该是中国企业家们最重要的基础性工作。
写于2005年
33直向蓝海管理软件个性化的轮回之路
导读：从风靡一时第一个基于egy的英文名缩写不谋而合。更重要的是管理软件产业本身的发展也在经历一场个性化的轮回
把时钟往回拨30年，我们发现大量的收入数十亿的产业，如共同基金c移动电话c包裹速递等产业还无一存在；现在我们再把时钟拨快20年或50年，再问问自己那时又会有多少今天还未知的产业历史表明，我们大大低估了创建新产业和再创已有产业的可行空间。
上面这段话是摘自我最近正在看的一本书蓝海战略。书中将目前已知的产业和市场空间称之为红海，而尚未知的产业和市场空间称为蓝海。作者认为在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，既竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。相反，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，既蕴涵庞大需求的新的市场空间。蓝海战略不去瓜分现有的且常常萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，通过价值创新开创更广阔的新市场，以保持企业的获利性增长。
蓝海战略是哈佛商学院年初出版的一本书，这本书的两个作者历时15年c研究的资料跨度达百年以上，对包括葡萄酒c马戏团c金融公司cit企业等多个行业进行考察，得出了企业开创蓝海的系列方法论。遗憾的是，在两位教授考察的众多企业中，没有一家是中国的企业，而事实上，国内许多企业在过去的竞争中已经成功的运用了蓝海战略。我在与两位教授交流时也提出希望他们能有机会研究中国的企业，给我们提供更多的建议。
我一直认为，产业从来就不是静止不动的，而产业创新的历史也类似于一种轮回。许多人都喜欢通过考察汽车产业的历史来看自己所在的产业。事实上，从汽车产业的发展史我们更可以很清楚的看到这种产业创新的轮回：1893年杜里埃兄弟的第一辆单缸轿车面市时，汽车给人的印象是一种很昂贵的奢侈品，当时几乎所有的汽车制造商都按照顾客的要求来定做汽车；直到1908年福特通过使用流水线生产，推出了只有一个色彩c型号的“标准配置”的t型车，汽车才代替马车成为美国首要的交通工具；而到20世纪70年代，以丰田为首的日本汽车对粗笨的美国汽车提出挑战，小型c节能c从细节上追求个性化的日本汽车由此超越美国汽车创造了新的蓝海；而据一些汽车业发展趋势研究显示，未来更加个性化，定制型的汽车将是汽车产业新的竞争点。
从定制到通用再到个性化，汽车产业的创新经历了一场轮回。而今天种种迹象表明管理软件市场也正在发生着轮回的变革。目前国内的管理软件市场是一片血腥的红海，同质化竞争c价格战竞争非常严重，在这样的恶性竞争环境下，不仅管理软件厂商的基本利润得不到保证，更重要的是导致了用户的需求得不到很好的满足，许多新用户业因此对erp产生抵触。业界甚至出现了很悲观的论调：管理软件厂商还有没有出路我们是要继续挣扎在红海中，还是把竞争抛到脑后，去开创一片更广阔的蓝海呢
我们知道最初的管理软件产品都是为某些企业量身定制的；随着管理软件使用的普及，管理软件厂商逐渐将定制产品抽象成为通用的管理软件，只是在实施阶段做些客户化的修订；然而今天，无论是市场环境还是用户的应用情况都表明僵硬的通用产品已经制约了用户的使用，用户真正需要的是灵活的个性化产品。遗憾的是目前某些管理软件企业还高调的认为管理软件仍处在t型车的普及时代，这不仅是对产业阶段的错误判断，更是对用户需求变化的漠视。
虽然丰田车与最初杜里埃兄弟的定制车一样都是追求个性化，但它们的效率和效果确实不能同日而语的，所以产业创新的轮回并不是产业的倒退，而是产业发展的螺旋式上升。同样，今天管理软件讲个性化，并不是简单的回到最初的量身定制上。最近管理软件业界热烈讨论的产业创新趋势就是管理软件的平台化，即管理软件向业务基础软件平台的迁移。我认为这再次为我们提供了开创蓝海的机会。一方面，平台化的erp将帮助用户缩小总拥有成本，这将让我们争取到许多因为预算问题而止步不前的用户；另一方面，平台化的erp能够满足用户个性化需求进而做到“随需应变”，这一重要特征将吸引以往那些对erp有现实需求但对实施效用有顾虑的用户，这点将为管理软件厂商开创出一片新的蓝海。
回头来看蓝海战略中很强调的价值创新。我认为业务基础软件平台这种技术革新本身是为了解决原来的管理软件在满足用户需求上遇到的困难，这本身是一种价值创新，但这次技术革新更大的价值还在于打造了管理软件产业的生态链，而未来基于生态链的管理软件产业就是一片更广阔的蓝海：在传统的管理软件产业链中，产业基本没有分工，产业链条非常短。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。例如，在传统管理软件生态链里，isv软件厂商及si系统集成商等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，isv及si等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者”的角色。由于有了业务基础软件平台，isv及si等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己进行应用系统的定制c开发与集成提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。
2003年金蝶作为国内管理软件领导厂商率先推出了我们的业务基础软件平台b一s，并提出了“产品领先c伙伴至上”的战略，事实上这就是我们的蓝海战略：在未来的市场上，金蝶将通过b一s与伙伴建立更深入的联系，并帮助伙伴增强竞争力，共同打造一条和谐的产业生态链。这次蓝海战略不仅是要为金蝶开创出一片蓝海，也是要为整个管理软件产业开创出一片蓝海。
写于2005年
34从丰田经验看国内软件第三次革命
图10：2005年9月13日，金蝶携手ib众多合作伙伴，在北京举行“新一代erp平台体验暨新品发布会”，隆重推出中国新一代erp平台产品金蝶b一s
导读：对于汽车产业发展历史的解析几乎可以用上经济学的所有理论，而今日的软件产业也在经历着汽车产业曾经的革命和涅磐。
最近，发生在广东的油荒成了大家很关心的话题。由于严重缺油，一些加油站已经关闭，而仍在运营的加油站前等待定量加油的汽车排成长龙，甚至许多人白天上班，半夜去排队加油。这样一来，私家车的销量严重受影响，而汽车省不省油也成为一个重要的购买参考指标。
突然想起30年前那场全球性的“油荒”，正是那场油荒改变了世界汽车产业格局。1973年，石油输出国组织一pec联合起来减少石油供应，造成供应短缺和油价上涨。当时美国车比起日本车来说又大又重，于是在这场“油荒”中，以丰田为代表的小型的c便宜的c省油的日本汽车在美国市场受到了欢迎。于是，美国的汽车进口量在70年代几乎翻了一番，从1970年进口占全美总销售量的15到1980年进口占27，而且在整个十年代初始终高居不下。在这格局变动中，美国著名的汽车公司克莱斯勒几乎濒临破产，而老牌霸主福特也遭到了严重的亏损，若不是美国政府出面保护，美国汽车工业将很难恢复元气。
事实上，我更感兴趣的是福特和丰田这两家公司的比较。福特公司开创了汽车的同质化生产c大规模普及而垂范后世，但当时也是一个文化僵硬c缺乏个性和创新的公司。在70年代的油荒期间，它并没有根据消费者需求的变化在汽车设计上做创新，相反却指望着美国人对费油的大车的偏好能持续下去。就这样将市场拱手让给了轻便c节油的日本车。而研究过丰田文化的人应该了解，丰田精细的管理c创新的文化是它能够超越福特后来居上的重要原因。丰田汽车的生产效率一直被视作行业标准，今天的美国汽车公司仍然在追赶当年丰田的生产效率，虽然是福特发明了生产流水线，但包括福特c通用在内的美国汽车巨头每辆车的装配时间依然比丰田汽车长几个小时；更重要的是丰田汽车提出了必须根据每一个的“我”，生产出几乎是独一无二的个性化汽车，就像各人的家居设计c服装加工那样，丰田的这一举措是汽车制造商设计和营销观念上的根本性革命。也正因为诸多的创新，使得丰田作为后起之秀，成为汽车企业的楷模，虽然其销售量和营业收入不及福特，但其市值和盈利都居汽车业之冠，市值超过美国“三大”汽车公司和德国大众汽车的总和。回头来看中国的管理软件市场，也一直在经历着“油荒”：中国大多数的中小企业对复杂而庞大的某些国外erp系统根本就难以消化；往往被国外某些erp厂商的bpr业务流程重组抹杀掉的恰恰是中国企业最宝贵的管理经验；而当用户投入巨大成本建设的erp系统，经历了艰苦的实施，最终上线后，却发现已经不能帮助企业适应快速变化的市场需求。
这些矛盾已经被业界所共识，问题是如何解决
做软件十几年了，虽然金蝶现在的发展比创业时好很多，但我从来没有像今天这样痛苦过，我们如何真正为用户解决问题又怎样有效的证明软件企业存在的价值
就像当年面对石油危机，亨利福特提出给工人付高工资可以提高生产率以此来对抗日本车一样，今天我们国内的软件企业也将宝押在了通过所谓低价和大规模生产进行erp的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇丰田模式，通过技术改进，生产节油的汽车去应对石油危机。计世资讯的研究也认为，目前从全球范围看，管理软件正在经历第三次技术变革。其核心是以业务导向和驱动的c可快速构建应用软件的业务基础软件平台。虽然，从用户层面来说，他们关注应用甚于技术，但我认为，技术革新是解决用户深入应用的唯一出路。
目前管理软件业正在进行第三次技术革命，这次革命正是因为我们原来的erp系统不能很好的满足用户个性化c集成化及快速变化的需求，而从全球球范围来看，各大管理软件巨头都为第三次革命的到来做了积极的准备。例如，sap发布了eaver宣称要“使sap的解决方案能深度满足用户的个性化需求，并具易用性和适应性”。金蝶早在2003年就发布了自己的业务基础软件平台金蝶b一s，同时推出了基于b一s平台的erp产品eas，一年多的实践下来，b一s在国内已经有了30多个成功应用的案例，让许多中国企业的管理实践真正做到了随需应变。
在管理软件的第三次革命中，我希望国内的管理软件提供商能像丰田一样，将自主创新融入企业的血液中，并且在这场管理软件业生产模式c商业模式颠覆性的变革中，抓住机会，后来居上。
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