正文 第9节
写于2005年
35erp进入个性化服务时代
导读：今天中国的企业用户更看重的是erp软件能不能满足其的行业需求和个性化需求，所以未来企业信息化，尤其是erp，已经进入到个性化服务的时代。
我认为未来企业信息化将企业信息化应用的趋势主要体现在四个方面：
第一，客户个性化需求将会越来越强烈。我们作为软件厂商，必须正视这个问题，不能逃避，必须为客户提供可配置的产品，提供个性化的服务，来满足客户的个性化需求。
第二，企业信息化应用的广度和深度会进一步加强。我始终认为，企业信息化空间非常大，中国的中小企业超过1000万家，计世资讯的最新资料表明，目前企业信息化的渗透率只有47。对每个企业而言，信息化在财务c人力资源c办公自动化c供应链等领域可应用的范围非常广。企业内部的信息化是无止境的，它的广度会延伸，需求和产品会细分，应用的深度会进一步加强，例如制造企业的生产制造信息化。我相信这是企业信息化应用的一个重要趋势。
第三，企业间的信息化将逐渐成为重点。企业将更多地考虑在供应链中如何与上下游企业配套，以及这些企业间的信息化如何集成c整合。我相信这也是一个非常重要的趋势。
第四，企业信息化厂商的集中度将会进一步提高。我认为现在企业信息化市场的成熟度还不够，集中度也不够。我相信再过几年，“马太效应”将会显现大的越大，小的越小。
所以作为企业来讲，他最关心的问题是erp软件能不能满足其的行业需求和个性化需求。我拜访过很多客户，我的体会是，当我们谈一些大道理的时候，客户并不太感兴趣，而当我们谈到客户更想解决的实际问题的时候，客户就会眼睛一亮，非常兴奋。比如我们的客户香港招商局集团是一个国有的跨国企业，总部在香港，金蝶提供的整个财务管理解决方案非常适合它的发展模式。在96年之前，由于高速成长，集团投资的很多企业各自为政，导致单位管控力度不到位。在这种情况下，96年招商局集团与金蝶进行全面信息化合作。很快，98年就实现了全国信息化系统的统一布局，完善了财务体系；2000年加强对主业的统一管理，实现了三个统一：统一科目c统一报表c统一任命财务负责人；2004年加强制度化的管理，他们的集团董事长有一句名言，“在企业里头不要谈一个人的影响力有多大，要谈你的制度有多强，任何人在制度面前都要低头。”因此集团将信息化摆到一个比较高的位置，由蛇口工业区推广到整个集团，把集团财务系统尤其是合并报表系统进行了规范的管理。erp给香港招商局带来了实效体验：在基础数据方面，全集团账套由分散变为全部集中，集中500多个账套，平均300多人在线，合并70多个报表；在业务流程方面，季报合并周期由20天提前到15天；在内控机制方面，上报报表准确率由60提升到90；在员工行为规范方面，报表格式从随意变为规范；结算中心人数由7人减到4人。信息化给他们带来了速度c成本和质量的优势，也使他们的经营效益大大提高，2004集团去年利润上升到57亿港元，真正产生了实效。
为什么早期的erp实施成功率非常低，我认为根本的原因在于忽视客户的个性化需求，硬是要把一个标准化的产品抛给客户，而不管是否合适；另一个原因就是片面的强调所谓国外先进的管理思想，世界上的最佳实践。但是，中国企业的发展环境和发展阶段与国外企业有着明显的不同，所以，我认为，那些想依靠信息化走向成功的企业应该更多地借鉴中国成功企业的管理实践和信息化实践。我们可以去借鉴c去学习，但绝对不能照搬国外的东西。因此，金蝶将今年的战略定位于主动服务c快速响应，为客户提供个性化的产品与服务。在产品方面，除了标准的erp应用功能和模块之外，我们还可以为用户提供b一s平台。这样，使得客户可以非常方便地对报表c流程c数据进行个性化的配置。同时，在服务方面，我们也根据客户的需求，来提供热线服务和个性化培训。
写于2005年
36对话：管理创新，共赢天下
图11：2006年2月28日，金蝶在北京发布“管理创新共赢天下让erp个性化计划”
导读：“erp个性化”是一个内涵深刻的命题，厂商和客户的思想交流与碰撞是这个命题破解的关键。2006年2月28日，金蝶在北京发布了未来5年的战略“让erp个性化”计划，在此之前经历了一场鲜为人知的唇枪舌剑。
时间：2006年2月25日
地点：深圳南澳
对话嘉宾：徐少春 金蝶国际软件集团主席兼行政总裁
张 震 唐山国丰钢铁总经理
唐山国丰钢铁有限公司是集铁矿开采c炼铁c炼钢c轧材于一体的特大型钢铁联合企业。公司主导产品为热轧窄带钢c螺纹钢和高频焊管。目前企业已达到年产生铁440万吨，钢坯450万吨，钢材300万吨的能力。先后被评为“河北省重点冶金企业”c“河北省首届诚信守法企业”c“河北省明星企业”c“河北省信用优秀单位”。
吕意凡 大田集团副总裁
大田集团是一家大型专业货运物流集团，始建于1992年。集团总部设在北京，集团下属海内外80家子分公司，拥有员工5000多人，业务遍及全国各地，是美国联邦快递公司fedex在中国唯一的一家合作伙伴。
李海彬 深圳市易方数码科技有限公司总经理
深圳市易方数码科技有限公司是国内最早涉及移动存储领域产品的高科技民营企业之一。主要从事3播放器c移动闪存盘等产品的研发c生产和销售。根据idc2003年统计显示：易方数码在全球闪存盘生产厂家中，位列世界第五位。
范劲松 大族激光科技股份有限公司副总经理
杨 桦 大族激光科技股份有限公司信息资料中心副总监
深圳大族激光科技股份有限公司是亚洲最大c世界知名的激光加工设备生产厂商，年均增长率达60，是深圳国家科技成果推广示范企业c国家重点软件企业，深圳市光学光电子行业协会会长单位c深圳市软件行业协会会长单位，被国家发改委认定为国家高新技术产业化示范工程项目的实施单位。
图12：探讨如何“让erp个性化”，更好地“帮助顾客成功”，徐总与客户一起出海远航，纵论“管理创新 共赢天下”
张总唐山国丰钢铁总经理:
唐山国丰钢铁是1992年成立的，当时是一家合资企业。2004年香港上市，05年销售收入120多亿，利润18个亿。我们刚刚投资20亿元的生产线，现在正在调试。去年我们利润水平在全国前9位，而成本是国内最低的，在8大钢铁企业中我们的有投资利率是最高的。去年全行业的利润水平平均下降了11，而我们利润增长了32。我想这跟使用金蝶erp，各个环节的生产水平在提高是有很大关系的。
谈到信息化的作用，第一是规范了企业的管理；第二是流程管理。
在做企业诊断初期，我的体会是：一c发现问题，再通过规范化的管理来解决问题。二是通过信息化技术的应用，提高员工整体素质。
还有重要的两方面是：冶金行业专业化管理的需求，以及企业本身的管理个性化。在冶金行业的erp应用一般都是被国外厂商占领的，但是我并不迷信国外软件，最重要的是解决问题。
对于金蝶我还有更高的期望：金蝶提出创新年，我感觉到企业与管理软件厂商应该互为平台，企业通过erp提高管理水平，而erp建立在企业的业务流程上或者业务范围上的业务平台，更好地融合在一起。
细节决定成败，这句话我体会也非常深，很多事儿都是从细小环节过的。
erp如何开发和研究企业的微观环节，采购是定合同，定合同以前有客户资质，客户资质之后是合同内容的审批，审批内容要入库，入库回来再签单。这个起步标准有了，流程标准也应该有。但是在此过程中，往往有很多微观的环节，不可能仅仅依靠erp或者流程实现。在此方面，如何在企业规范的流程上，实现灵活的人为控制erp系统能否从开发上，也与有关协会c信息部门进行下沟通，在实施金蝶erp系统的企业，定期搞一些系统发布，对企业经营管理者，把企业的竞争力分析透。erp的前期是规范行为c提高效益，最后进入的目的是研究竞争力，研究竞争力的本身是要知道哪些企业比我好，好在什么地方，哪些环节比我们好。在总部或者某些部位上，不一定你在每个企业都设立这样的东西，但是咱们可以建立一个良好的信息平台，这样一两个专家就可以按照行业分工把问题解决，不是说全部解决，而是我帮你多提供好的平台和信息服务，这样就可以把这个工作做得好，让大家更相信。
再一点建议是咱们能不能把erp划出行业。通过erp给了我很多创新的东西，不敢说我的管理模式在行业当中是最好的，但是最起码到位了c分工清晰了，大家的责任明确了。过去都是我把全国先进指标拿出来，现在反而是他们比我了解得早。所以从企业本身来讲也需要去升级。其实我感觉关键在于专业化分工上，专家干的事儿才是专业的，所以我是特别期望金蝶能够针对冶金行业做细分的c具有个性化的产品和服务。我愿意在这方面给金蝶公司起到宣传作用，冶金行业都需要erp这块，尤其是下一步冶金行业的竞争是越来越大，如何在这个基础上，不仅通过管理要效益，还要通过市场拿效益。
徐总：刚才张总讲的非常好。管理就是发现问题，然后通过领导力解决问题，我理解这就是创新的过程。创新，首先是要找到问题，然后攻克难题，其中还有信息，这是非常重要的。
上个星期我们参加一个客户的员工大会。这家客户作为电子行业的龙头企业，合作伙伴中仅日本的一家公司就派了200个高层来参会，这个公司在日本的销售冠军也在台上，主持人问他为什么能够做到销售冠军他说：第一重要的是，反省c检查。他一天东奔西跑，回到家里就检查我今天拜访了哪些客户，哪个地方我做的还不够，哪个地方还需要改进。他每天坚持反省和检查，这就是他讲的认真。
第二点就是不断地去找新的方法。知道问题以后怎么去改进像他这种做事的方法，你可以发现这个企业的管理确实很精细，做得非常到位。这其实就是刚才张总讲到的发现问题，解决问题，在合适的情况下用合适的方法解决。
您还讲到行业化，要用行业来不断吸引人。去年，在行业化的基础上，我们提炼出了行业“特性”。可以把erp打成微观的，我理解在大的流程里面，在某一个环节里面再去深度挖掘细节的观点。其实erp在要针对每个行业都做到如此细节，是有相当难度的，要依靠平台才行。通过金蝶的b一s平台，我们的合作伙伴或者其他操作人员就可以随时实现企业的细节的管理。
吕总大田集团副总裁：大田应该是从1993年开始创办的，到今年10多年的时间。从规模来说，在物流这个行业的民营企业中，目前是排名第二，大致的业务定位是以高端产品为主。从1992年开始，我们就踏上了所谓的国际化之路，从1995年开始我们一直在聘请外籍的高管，到目前为止，大田有10几位外籍高管，我们未来的ce一也是一位外籍人士。物流这个行业，之所以和其他行业不同之处可能就在这里。
目前，大田的产品主要是空运c海运c仓储物流，另外还有一个覆盖范围不是很大的路域网络，这几块构成了以合同物流为核心的销售方式。
说到管理创新，我个人认为：管理创新首先应该从产品开始不断创新。管理一定要出效益，管理一定要好市场结合起来。只有产品创新，在市场需求的灵敏度上加强，企业所有更新和变化就有了龙头。
刚才我谈到：在金蝶erp的实施过程中，也希望你们分行业。
人力资源管理软件的实施，实际上不是一个软件实施的过程，而是管理流程再造的过程，这个流程运用的更多是管理的智慧，特别是行业管理的经验。希望你们和一些行业的顾问咨询公司，比如说管理咨询公司，人力资源顾问公司进行合作c共赢天下，和其他行业的人“共赢天下”，这是一个挺高的战略。打破行业界限形成有效组合，把社会的资源也变成企业的资源，核心的目的是为企业服务。这个问题就是从管理的梳理，到最后软件的实施，需求就变得很清晰。软件的实施过程就是管理的梳理过程，所以我理解产品的创新更多的是从解决客户的问题入手，客户的问题就是创新的机会。
面对立体竞争，大田这么多年的体会就是要迅速反映，迅速地拿出适应市场需求的能力，这对企业是非常大的挑战。所以我个人认为既要强调标准化的管理，但又不能过于标准化。当我们过于标准化的时候实际上就形成了固化，其实这个动态还是有一个基准，然后不断去变化c去调整，金蝶的erp的实施过程实现了这点。
谈到建议，我的第一个建议和张总一样，需要联合行业专家，或者培养出自己的专家队伍，或者有一批专业人员完成行业标准的制定，这样一个产品从简单的erp变成行业的解决方案就很好。
第二c软件模块更加小型化一些。企业的变革无时不刻在发生，模块小型化就可以快速地响应变化。
第三c在未来的产品里面适度地开放给客户一些东西，让客户去完成对某一个性化需求明显的领域进行再细化开发的工作，这样既节约成本效果还好。
徐总：你刚才讲的非常重要，特别是最后一点，我们的erp要开放给客户，这也是我们自己的想法。谢谢您
李总深圳市易方数码科技有限公司：基本上每个行业都有一些特殊性，我们这个企业是生产消费品的公司。比如说3，我们去年就做了500多万的东西，这500多万里面种类繁多，产品有不同的颜色，更新速度也非常快，一个产品的寿命是3到6个月，超过6个月这一产品再想买就很难了。这样，企业的经营就很难控制。
我们公司是一个民营企业，去年的营业额为10亿，员工700人。现在我们侧重于海外市场，80的市场在欧美c中东和南美，最多是的欧洲。对于国内市场，我们现在是想提高自己的品牌知名度，争取逐渐将公司形成自然c流畅c高效c有活力c长期运行的机制。在此发展过程中，我们管理的问题也逐步体现出来。刚才提到管理创新和产品的关系，我也非常同意。再一个是你能否将市场信息结合技术优势转化为产品创新能力，并实实在在地为产品做服务。选择金蝶有一些个人的东西。因为我在北大上a的时候，记得当时徐总来做过报告，对徐总的印象非常深刻，对金蝶也很了解。还有就是通过金蝶erp的实施切实体会到的金蝶文化。金蝶的团队精神非常好，无论是销售c实施人员还是其他人员，都非常敬业c非常认真。
我们也是从2004年开始实施金蝶erp的，真正完整运行是在2005年，这也是不断完善和提高的过程。刚开始用这个系统时，遇到了的最突出问题是我们产品的多样性，也就是需要系统进入到能够非常灵活处理不同种产品的变化，这也反映出行业个性的问题。
erp的核心是统一的，但中国的行业非常多，不同的行业有不同行业的特点。而即便是在同一行业，每个公司c每个集团的习惯也各有不同，会产生很多不同的做法。如果我们没有一个非常清晰的主线的话，很容易就引导偏差。
从金蝶的erp系统看，应该说有三个层次，一个是核心层次，第二个是与行业相关的中间层，我们按照不同的行业有不同版本的erp，比如3建筑版，k3冶金版。第三个是和每家公司的特点相关，这个数量众多，金蝶可以尽可能去提供个性化的平台，客户很容易就能够改变配置。这就是第三层次的要求，金蝶可以有选择地做一些有代表性的，而其余部分可以通过平台来实现个性化，让用户自己来完善，使优势资源最集中。
说到建议方面，我也非常赞同张总刚才讲的分行业。我想再加一点，这里面涉及到对国情的理解问题。
中国的企业发展的历程跟国际上的企业有很大不同，这也导致了erp在中国实施起来，难度反而会比国外企业更大。因为国外的企业一直是资本制度这种发展的模式，包括学校的培训c教育，管理的课程开设都让青年受到相同的教育，因此它的语言c流程再造也好都比较趋同，这样反而比国内容易。咱们国内搞erp应该怎么走我觉得不能完全西化，也不能过分地强调民族特点，因为这可能会经不起历史的考验。比较好的是会兼顾中国目前这种国情的特点，但一定要瞄准最接近于理想模式的方式，我觉得还是要先理解西方企业中间比较成熟的运行模式，然后组织一些高层的产品规划人员c系统的分析人员真正找到管理的核心，也就是它的主线。接下来再去适应国内不同种的特点。通过借鉴西方的经验去找到中间核心的主线，让我们的产品往主线上去靠，再想办法结合中国的特点，结合我刚才所说的第三层次的模块来适应中国的一些特点。简单地说，分行业是应该的，也应该瞄准国际化中间的核心，把主要精力集中在主线上，次要的东西根据实际情况做调配。
最后一方面的问题，徐总也讲了管理创新。
管理就要保证企业的机体比较是健康而且是有力的。从外部看企业，就是徐总所说的市场灵
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35erp进入个性化服务时代
导读：今天中国的企业用户更看重的是erp软件能不能满足其的行业需求和个性化需求，所以未来企业信息化，尤其是erp，已经进入到个性化服务的时代。
我认为未来企业信息化将企业信息化应用的趋势主要体现在四个方面：
第一，客户个性化需求将会越来越强烈。我们作为软件厂商，必须正视这个问题，不能逃避，必须为客户提供可配置的产品，提供个性化的服务，来满足客户的个性化需求。
第二，企业信息化应用的广度和深度会进一步加强。我始终认为，企业信息化空间非常大，中国的中小企业超过1000万家，计世资讯的最新资料表明，目前企业信息化的渗透率只有47。对每个企业而言，信息化在财务c人力资源c办公自动化c供应链等领域可应用的范围非常广。企业内部的信息化是无止境的，它的广度会延伸，需求和产品会细分，应用的深度会进一步加强，例如制造企业的生产制造信息化。我相信这是企业信息化应用的一个重要趋势。
第三，企业间的信息化将逐渐成为重点。企业将更多地考虑在供应链中如何与上下游企业配套，以及这些企业间的信息化如何集成c整合。我相信这也是一个非常重要的趋势。
第四，企业信息化厂商的集中度将会进一步提高。我认为现在企业信息化市场的成熟度还不够，集中度也不够。我相信再过几年，“马太效应”将会显现大的越大，小的越小。
所以作为企业来讲，他最关心的问题是erp软件能不能满足其的行业需求和个性化需求。我拜访过很多客户，我的体会是，当我们谈一些大道理的时候，客户并不太感兴趣，而当我们谈到客户更想解决的实际问题的时候，客户就会眼睛一亮，非常兴奋。比如我们的客户香港招商局集团是一个国有的跨国企业，总部在香港，金蝶提供的整个财务管理解决方案非常适合它的发展模式。在96年之前，由于高速成长，集团投资的很多企业各自为政，导致单位管控力度不到位。在这种情况下，96年招商局集团与金蝶进行全面信息化合作。很快，98年就实现了全国信息化系统的统一布局，完善了财务体系；2000年加强对主业的统一管理，实现了三个统一：统一科目c统一报表c统一任命财务负责人；2004年加强制度化的管理，他们的集团董事长有一句名言，“在企业里头不要谈一个人的影响力有多大，要谈你的制度有多强，任何人在制度面前都要低头。”因此集团将信息化摆到一个比较高的位置，由蛇口工业区推广到整个集团，把集团财务系统尤其是合并报表系统进行了规范的管理。erp给香港招商局带来了实效体验：在基础数据方面，全集团账套由分散变为全部集中，集中500多个账套，平均300多人在线，合并70多个报表；在业务流程方面，季报合并周期由20天提前到15天；在内控机制方面，上报报表准确率由60提升到90；在员工行为规范方面，报表格式从随意变为规范；结算中心人数由7人减到4人。信息化给他们带来了速度c成本和质量的优势，也使他们的经营效益大大提高，2004集团去年利润上升到57亿港元，真正产生了实效。
为什么早期的erp实施成功率非常低，我认为根本的原因在于忽视客户的个性化需求，硬是要把一个标准化的产品抛给客户，而不管是否合适；另一个原因就是片面的强调所谓国外先进的管理思想，世界上的最佳实践。但是，中国企业的发展环境和发展阶段与国外企业有着明显的不同，所以，我认为，那些想依靠信息化走向成功的企业应该更多地借鉴中国成功企业的管理实践和信息化实践。我们可以去借鉴c去学习，但绝对不能照搬国外的东西。因此，金蝶将今年的战略定位于主动服务c快速响应，为客户提供个性化的产品与服务。在产品方面，除了标准的erp应用功能和模块之外，我们还可以为用户提供b一s平台。这样，使得客户可以非常方便地对报表c流程c数据进行个性化的配置。同时，在服务方面，我们也根据客户的需求，来提供热线服务和个性化培训。
写于2005年
36对话：管理创新，共赢天下
图11：2006年2月28日，金蝶在北京发布“管理创新共赢天下让erp个性化计划”
导读：“erp个性化”是一个内涵深刻的命题，厂商和客户的思想交流与碰撞是这个命题破解的关键。2006年2月28日，金蝶在北京发布了未来5年的战略“让erp个性化”计划，在此之前经历了一场鲜为人知的唇枪舌剑。
时间：2006年2月25日
地点：深圳南澳
对话嘉宾：徐少春 金蝶国际软件集团主席兼行政总裁
张 震 唐山国丰钢铁总经理
唐山国丰钢铁有限公司是集铁矿开采c炼铁c炼钢c轧材于一体的特大型钢铁联合企业。公司主导产品为热轧窄带钢c螺纹钢和高频焊管。目前企业已达到年产生铁440万吨，钢坯450万吨，钢材300万吨的能力。先后被评为“河北省重点冶金企业”c“河北省首届诚信守法企业”c“河北省明星企业”c“河北省信用优秀单位”。
吕意凡 大田集团副总裁
大田集团是一家大型专业货运物流集团，始建于1992年。集团总部设在北京，集团下属海内外80家子分公司，拥有员工5000多人，业务遍及全国各地，是美国联邦快递公司fedex在中国唯一的一家合作伙伴。
李海彬 深圳市易方数码科技有限公司总经理
深圳市易方数码科技有限公司是国内最早涉及移动存储领域产品的高科技民营企业之一。主要从事3播放器c移动闪存盘等产品的研发c生产和销售。根据idc2003年统计显示：易方数码在全球闪存盘生产厂家中，位列世界第五位。
范劲松 大族激光科技股份有限公司副总经理
杨 桦 大族激光科技股份有限公司信息资料中心副总监
深圳大族激光科技股份有限公司是亚洲最大c世界知名的激光加工设备生产厂商，年均增长率达60，是深圳国家科技成果推广示范企业c国家重点软件企业，深圳市光学光电子行业协会会长单位c深圳市软件行业协会会长单位，被国家发改委认定为国家高新技术产业化示范工程项目的实施单位。
图12：探讨如何“让erp个性化”，更好地“帮助顾客成功”，徐总与客户一起出海远航，纵论“管理创新 共赢天下”
张总唐山国丰钢铁总经理:
唐山国丰钢铁是1992年成立的，当时是一家合资企业。2004年香港上市，05年销售收入120多亿，利润18个亿。我们刚刚投资20亿元的生产线，现在正在调试。去年我们利润水平在全国前9位，而成本是国内最低的，在8大钢铁企业中我们的有投资利率是最高的。去年全行业的利润水平平均下降了11，而我们利润增长了32。我想这跟使用金蝶erp，各个环节的生产水平在提高是有很大关系的。
谈到信息化的作用，第一是规范了企业的管理；第二是流程管理。
在做企业诊断初期，我的体会是：一c发现问题，再通过规范化的管理来解决问题。二是通过信息化技术的应用，提高员工整体素质。
还有重要的两方面是：冶金行业专业化管理的需求，以及企业本身的管理个性化。在冶金行业的erp应用一般都是被国外厂商占领的，但是我并不迷信国外软件，最重要的是解决问题。
对于金蝶我还有更高的期望：金蝶提出创新年，我感觉到企业与管理软件厂商应该互为平台，企业通过erp提高管理水平，而erp建立在企业的业务流程上或者业务范围上的业务平台，更好地融合在一起。
细节决定成败，这句话我体会也非常深，很多事儿都是从细小环节过的。
erp如何开发和研究企业的微观环节，采购是定合同，定合同以前有客户资质，客户资质之后是合同内容的审批，审批内容要入库，入库回来再签单。这个起步标准有了，流程标准也应该有。但是在此过程中，往往有很多微观的环节，不可能仅仅依靠erp或者流程实现。在此方面，如何在企业规范的流程上，实现灵活的人为控制erp系统能否从开发上，也与有关协会c信息部门进行下沟通，在实施金蝶erp系统的企业，定期搞一些系统发布，对企业经营管理者，把企业的竞争力分析透。erp的前期是规范行为c提高效益，最后进入的目的是研究竞争力，研究竞争力的本身是要知道哪些企业比我好，好在什么地方，哪些环节比我们好。在总部或者某些部位上，不一定你在每个企业都设立这样的东西，但是咱们可以建立一个良好的信息平台，这样一两个专家就可以按照行业分工把问题解决，不是说全部解决，而是我帮你多提供好的平台和信息服务，这样就可以把这个工作做得好，让大家更相信。
再一点建议是咱们能不能把erp划出行业。通过erp给了我很多创新的东西，不敢说我的管理模式在行业当中是最好的，但是最起码到位了c分工清晰了，大家的责任明确了。过去都是我把全国先进指标拿出来，现在反而是他们比我了解得早。所以从企业本身来讲也需要去升级。其实我感觉关键在于专业化分工上，专家干的事儿才是专业的，所以我是特别期望金蝶能够针对冶金行业做细分的c具有个性化的产品和服务。我愿意在这方面给金蝶公司起到宣传作用，冶金行业都需要erp这块，尤其是下一步冶金行业的竞争是越来越大，如何在这个基础上，不仅通过管理要效益，还要通过市场拿效益。
徐总：刚才张总讲的非常好。管理就是发现问题，然后通过领导力解决问题，我理解这就是创新的过程。创新，首先是要找到问题，然后攻克难题，其中还有信息，这是非常重要的。
上个星期我们参加一个客户的员工大会。这家客户作为电子行业的龙头企业，合作伙伴中仅日本的一家公司就派了200个高层来参会，这个公司在日本的销售冠军也在台上，主持人问他为什么能够做到销售冠军他说：第一重要的是，反省c检查。他一天东奔西跑，回到家里就检查我今天拜访了哪些客户，哪个地方我做的还不够，哪个地方还需要改进。他每天坚持反省和检查，这就是他讲的认真。
第二点就是不断地去找新的方法。知道问题以后怎么去改进像他这种做事的方法，你可以发现这个企业的管理确实很精细，做得非常到位。这其实就是刚才张总讲到的发现问题，解决问题，在合适的情况下用合适的方法解决。
您还讲到行业化，要用行业来不断吸引人。去年，在行业化的基础上，我们提炼出了行业“特性”。可以把erp打成微观的，我理解在大的流程里面，在某一个环节里面再去深度挖掘细节的观点。其实erp在要针对每个行业都做到如此细节，是有相当难度的，要依靠平台才行。通过金蝶的b一s平台，我们的合作伙伴或者其他操作人员就可以随时实现企业的细节的管理。
吕总大田集团副总裁：大田应该是从1993年开始创办的，到今年10多年的时间。从规模来说，在物流这个行业的民营企业中，目前是排名第二，大致的业务定位是以高端产品为主。从1992年开始，我们就踏上了所谓的国际化之路，从1995年开始我们一直在聘请外籍的高管，到目前为止，大田有10几位外籍高管，我们未来的ce一也是一位外籍人士。物流这个行业，之所以和其他行业不同之处可能就在这里。
目前，大田的产品主要是空运c海运c仓储物流，另外还有一个覆盖范围不是很大的路域网络，这几块构成了以合同物流为核心的销售方式。
说到管理创新，我个人认为：管理创新首先应该从产品开始不断创新。管理一定要出效益，管理一定要好市场结合起来。只有产品创新，在市场需求的灵敏度上加强，企业所有更新和变化就有了龙头。
刚才我谈到：在金蝶erp的实施过程中，也希望你们分行业。
人力资源管理软件的实施，实际上不是一个软件实施的过程，而是管理流程再造的过程，这个流程运用的更多是管理的智慧，特别是行业管理的经验。希望你们和一些行业的顾问咨询公司，比如说管理咨询公司，人力资源顾问公司进行合作c共赢天下，和其他行业的人“共赢天下”，这是一个挺高的战略。打破行业界限形成有效组合，把社会的资源也变成企业的资源，核心的目的是为企业服务。这个问题就是从管理的梳理，到最后软件的实施，需求就变得很清晰。软件的实施过程就是管理的梳理过程，所以我理解产品的创新更多的是从解决客户的问题入手，客户的问题就是创新的机会。
面对立体竞争，大田这么多年的体会就是要迅速反映，迅速地拿出适应市场需求的能力，这对企业是非常大的挑战。所以我个人认为既要强调标准化的管理，但又不能过于标准化。当我们过于标准化的时候实际上就形成了固化，其实这个动态还是有一个基准，然后不断去变化c去调整，金蝶的erp的实施过程实现了这点。
谈到建议，我的第一个建议和张总一样，需要联合行业专家，或者培养出自己的专家队伍，或者有一批专业人员完成行业标准的制定，这样一个产品从简单的erp变成行业的解决方案就很好。
第二c软件模块更加小型化一些。企业的变革无时不刻在发生，模块小型化就可以快速地响应变化。
第三c在未来的产品里面适度地开放给客户一些东西，让客户去完成对某一个性化需求明显的领域进行再细化开发的工作，这样既节约成本效果还好。
徐总：你刚才讲的非常重要，特别是最后一点，我们的erp要开放给客户，这也是我们自己的想法。谢谢您
李总深圳市易方数码科技有限公司：基本上每个行业都有一些特殊性，我们这个企业是生产消费品的公司。比如说3，我们去年就做了500多万的东西，这500多万里面种类繁多，产品有不同的颜色，更新速度也非常快，一个产品的寿命是3到6个月，超过6个月这一产品再想买就很难了。这样，企业的经营就很难控制。
我们公司是一个民营企业，去年的营业额为10亿，员工700人。现在我们侧重于海外市场，80的市场在欧美c中东和南美，最多是的欧洲。对于国内市场，我们现在是想提高自己的品牌知名度，争取逐渐将公司形成自然c流畅c高效c有活力c长期运行的机制。在此发展过程中，我们管理的问题也逐步体现出来。刚才提到管理创新和产品的关系，我也非常同意。再一个是你能否将市场信息结合技术优势转化为产品创新能力，并实实在在地为产品做服务。选择金蝶有一些个人的东西。因为我在北大上a的时候，记得当时徐总来做过报告，对徐总的印象非常深刻，对金蝶也很了解。还有就是通过金蝶erp的实施切实体会到的金蝶文化。金蝶的团队精神非常好，无论是销售c实施人员还是其他人员，都非常敬业c非常认真。
我们也是从2004年开始实施金蝶erp的，真正完整运行是在2005年，这也是不断完善和提高的过程。刚开始用这个系统时，遇到了的最突出问题是我们产品的多样性，也就是需要系统进入到能够非常灵活处理不同种产品的变化，这也反映出行业个性的问题。
erp的核心是统一的，但中国的行业非常多，不同的行业有不同行业的特点。而即便是在同一行业，每个公司c每个集团的习惯也各有不同，会产生很多不同的做法。如果我们没有一个非常清晰的主线的话，很容易就引导偏差。
从金蝶的erp系统看，应该说有三个层次，一个是核心层次，第二个是与行业相关的中间层，我们按照不同的行业有不同版本的erp，比如3建筑版，k3冶金版。第三个是和每家公司的特点相关，这个数量众多，金蝶可以尽可能去提供个性化的平台，客户很容易就能够改变配置。这就是第三层次的要求，金蝶可以有选择地做一些有代表性的，而其余部分可以通过平台来实现个性化，让用户自己来完善，使优势资源最集中。
说到建议方面，我也非常赞同张总刚才讲的分行业。我想再加一点，这里面涉及到对国情的理解问题。
中国的企业发展的历程跟国际上的企业有很大不同，这也导致了erp在中国实施起来，难度反而会比国外企业更大。因为国外的企业一直是资本制度这种发展的模式，包括学校的培训c教育，管理的课程开设都让青年受到相同的教育，因此它的语言c流程再造也好都比较趋同，这样反而比国内容易。咱们国内搞erp应该怎么走我觉得不能完全西化，也不能过分地强调民族特点，因为这可能会经不起历史的考验。比较好的是会兼顾中国目前这种国情的特点，但一定要瞄准最接近于理想模式的方式，我觉得还是要先理解西方企业中间比较成熟的运行模式，然后组织一些高层的产品规划人员c系统的分析人员真正找到管理的核心，也就是它的主线。接下来再去适应国内不同种的特点。通过借鉴西方的经验去找到中间核心的主线，让我们的产品往主线上去靠，再想办法结合中国的特点，结合我刚才所说的第三层次的模块来适应中国的一些特点。简单地说，分行业是应该的，也应该瞄准国际化中间的核心，把主要精力集中在主线上，次要的东西根据实际情况做调配。
最后一方面的问题，徐总也讲了管理创新。
管理就要保证企业的机体比较是健康而且是有力的。从外部看企业，就是徐总所说的市场灵
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