正文 第13节
作业控制的解决方案，帮助企业实现面向全层级的计划管理。
制造策略分为面向库存生产sc面向订单装配at一c面向订单制造一c面向订单设计et一四种。对以上制造策略的选择对erp系统的使用非常重要，会影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。金蝶k3erp计划管理满足不同的制造策略。同时为了提高市场反应速度，不少制造企业可能变化自己采用的制造策略，k3系统也可以支持。如et一，在设计阶段利用模块化c成组设计c标准化等原理，尽可能将差异放在供应链的后端；按订单进行生产变为按订单进行装配。
为了帮助中国的制造企业强化计划管理，金蝶提供一组件，帮助制造企业更好应对面向订单生产的变化。具体的功能包括：面向订单的计划运算c面向订单的采购管理c面向订单的生产管理c面向订单的库存管理c面向订单的质量管理，帮助企业实现全面的面向订单生产模式。
根据标准的pii理论，计划下达后要严格执行生产计划。但中国目前商业环境下，要实现计划0基本是不可能的。主要的原因有：紧急插单c销售订单变更，而且是经常频繁的发生。在这种情况下，需要生产计划人员灵活调整生产计划，根据材料情况和能力情况来综合判断和调整生产计划。金蝶k3erp提供生产任务可视化排程功能，帮助企业生管人员基于能力负荷c材料供应对生产任务进行可视化排程作业。当因市场需求c能力负荷c材料供应c工艺质量等因素，提前或推后生产任务时，可以对生产任务进行实时动态调整，帮助企业增加生产弹性，实现柔性生产。
以拉式生产为核心，实现持续改进的精益管理模式
对于“内涵式增长“状态的企业，金蝶推荐使用精益管理模式。
“内涵式增长”状态的企业，管理重点主要是：追求价值链增值的高效率，实现企业价值链管理效益最大化。
在管理水平和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向“精益管理”发展。通过对企业资源的再配置，优化价值链的过程管理，实现“及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷c零库存”的目标发展。
精益管理模式，以拉式生产为核心，深度结合信息化与精益生产，帮助企业实现持续改进。金蝶精益管理解决方案包括金蝶精益引擎组件和k3erp系统两个部份，金蝶精益引擎组件全面支持精益思想，提供产品结构和单元定义c高级滚动计划c看板cv供应管理库存等业务管理功能，帮助中国制造企业实现从传统企业向精益企业转变。该组件可于k3erp，进行持续改善升级；同时该组件可和k3erp结合使用，构成更完整c更全面的解决方案。通过精益管理，消除企业各种浪费和不增值活动，从而实现精细化管理，降低成本。
精益的战略目标是成本c质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：1浪费；2波动；3僵化。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量；消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。
企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费，但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种：1过量生产；2等待；3不必要的搬运；4过度加工；5库存过剩；6多余的动作；7不合格品等一切不增值的活动。而从企业价值链的角度考虑，所有业务过程中消耗了资源而不增值活动都是浪费。精益帮助企业找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产c物流c基础结构c决策等过程中不断地消除浪费。
精益管理模式以拉式生产为核心，迥异于推式的传统生产方式。传统的推式生产：把客户需求根据生产工艺转换为工作指令，由上工序向下工序推动生产。传统的推式生产一旦计划发生变化，难以快速调整，容易产生库存。精益的拉式生产：由最后工序以看板为中介拉动上道工序生产。精益的拉式生产一旦计划发生变化，只需要调整最后一道工序，前面工序即可响应进行调整，极大减少库存。拉式生产采用典型的u型生产线组织，包含10条精益的原则：1拉动：传统的推式转为拉式；2均衡化：通过单元线排程，对生产进行均衡化管理，以减少供应链及生产的波动带来的影响；3安灯：日文翻译过来，生产过程一旦出现问题，马上按灯停止，直到找出问题为止；4标准化：标准化才能实现一个流；5目视化：比如5s，提高效率；6员工：员工都是多面手，发掘员工的潜能；7团队；团队协作；8现场：重视现场管理，管理人员大部分时间在生产现场；9行动：马上行动；10持续改进：精益求精。
金蝶管理模式的核心是精益引擎组件，包括：产品结构和单元定义模块c高级滚动计划模块c看板引擎模块c车间执行模块可视化看板c供应链执行模块i供应管理库存模块。金蝶精益引擎组件包括两个大的内容。一c精益执行系统：精益执行系统允许为生产和采购的看板设计和定义供应商看板和生产执行看板。集成的精益的执行系统解决方案是一个图形排程板包含多层计划视图公司，计划，单元且允许排程活动用简单的拖拉。二c供应商看板e看板：一个协同的供应商门户，可以使供应商看到采购预测，接收和承诺电子看板的补充，监控所有的供应商看板交货日程，发运状态的看板的通知，打印发运标签使得在客户工厂接收货物时方便扫描或rf。金蝶精益管理，将精益技术和信息化巧妙结合，通过不断消除浪费实现持续改进。
不同的制造企业由于处于不同的发展阶段，管理的重点不同，需要明确不同的信息化策略。这是制造企业进行信息化建设的关键，也是制造企业个性化管理的重要内容。金蝶提供的订单管理模式c计划管理模式和精益管理模式是不同企业进行信息化建设的最佳选择。
金蝶软件已经帮助中国众多的制造企业建立了信息系统，提升了管理，取得了成功。金蝶软件更愿意帮助国内更多的制造企业实现信息化管理，为将我们的国家建设成为真正的制造强国贡献一份力量的。
基于成本驱动的erp管理模式
金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官金卓君
基于成本驱动的erp管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理，考核和激励推进业务和管理创新，实现目标成本。基于成本驱动的erp管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面c科学的成本管理体系。基于成本驱动的erp管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业erp应用走向深入。
中国制造业的成本挑战及对策
制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：
第一是我们国家经济高速增长的发动机；
第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；
第三是科技创新的重要载体；
第四是劳动就业的主要部门；
第五是国家安全的一个基本保证。
中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，另一方面就是国际产业的转移。如今从珠三角到长三角的这片土地存在着世界上最庞大的劳动力群体，他们生产出了占据世界市场70的玩具，60的自行车，50的鞋，世界上五分之二的个人电脑，以及三分之一的电视机和空调等等。中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法企及的竞争优势。美国商业周刊曾经一度还以“chaprice中国价格”作为的封面标题，认为中国价格是“最让美国工业界胆战心惊的词汇”。
但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。这是在过去的一年里，人们几乎每天都听到类似的评论。
北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年“民工荒”的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化,中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油c煤c电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加；长三角c珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规c出口壁垒等情况的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提升。
在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。
为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统erp系统，其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术,有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。
中国制造企业erp应用面临的问题
“erp”即“enterprisereurcespnng企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的p2nufacturgreurcespnng，制造资源计划，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行erp的实施，由于erp全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。
随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施erp的早期模式pcpii。到了90年代中后期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的erp实施和应用。从而使企业资源计划erp成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。
根据市场调研机构idc统计，1997年整个中国地区的erp市场规模为7840万美元，折合人民币约65亿。据统计，2005年国内erp的销售达到5972亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达10794亿元，年均复合增长率为174。
目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的erp软件：国外的c国内的；有适合大型企业复杂管理的erp产品，也有适合中小企业应用的erp产品等等。然而从实施效果看：erp实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占1020；没有实现系统集成或实现部分集成的有3040；而失败的却占50。并且在实施成功的1020中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的erp实施仿佛陷入了“泥潭”或it“黑洞”；erp在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对erp有一种说不出的痛于是，关于erp的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。
如何能切实提高erp实施的成功率如何能使erp实施帮助企业得到更大的收益
总结中国erp20年来应用发展历程，虽然，专家c学者c供应商c企业都有一个共识：”企业是实施erp的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键”
但是，多年来在众多的关于erp失败原因的分析中，如何提高erp实施的成功率如何使erp实施得到更大的收益大多数研究停留在erp实践层面上进行探讨，更多地教育erp系统的使用者提高认识c提高素质坚定变革信心，而如何通过erp软件本身或实施方法论去改善或克服erp系统实施的成功障碍研究却很少。致使erp实施的成功率及erp系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。
国家863新一代erp研究成果
为了深入的剖析中国制造企业erp应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先erp应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所c同行一起加入了国家863新一代erp研究课题。
国家863计划ci主题对于我国erp技术研究c产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间2001年以来后，863计划ci主题进一步明确把国产化erp软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与erp关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的erp管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的erp软件产品
金蝶国际与国内众多的科研院所c同行在历时3年的国家863新一代erp研究课题的成果表明：
“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。
对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制c时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”
863erp专题工作组组长徐晓飞erp技术发展的现状趋势及思考
金蝶国际软件集团公司在国家863新一代erp研究课题的基础上，通过进一步对大量erp实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和erp实施方法论的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的erp成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：
1cerp系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：
众所周知，erp管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的c系统的c先进的c适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现erp的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长通常需要18至24个月，往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品合同的赢利评估c有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到erp远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使erp系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。
2c现行的erp系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：
如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。然而现行的erp系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是erp项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性c准确性c及时性提出了全面要求，包括：
物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额
在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据
以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放c应用较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施erp项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的erp系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。
3cerp系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：
对成功实施erp系统的企业研究表明：由于erp系统实施涉及面广c实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标c各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率c市场占有率c营业收入c利润提高多少个点，生产周期c成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施erp系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。
基于成本驱动的erp管理模式思想
金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和erp软件为基础，通过对大量中国企业erp实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的erp管理模式的思想体系及软件应用系统
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制造策略分为面向库存生产sc面向订单装配at一c面向订单制造一c面向订单设计et一四种。对以上制造策略的选择对erp系统的使用非常重要，会影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。金蝶k3erp计划管理满足不同的制造策略。同时为了提高市场反应速度，不少制造企业可能变化自己采用的制造策略，k3系统也可以支持。如et一，在设计阶段利用模块化c成组设计c标准化等原理，尽可能将差异放在供应链的后端；按订单进行生产变为按订单进行装配。
为了帮助中国的制造企业强化计划管理，金蝶提供一组件，帮助制造企业更好应对面向订单生产的变化。具体的功能包括：面向订单的计划运算c面向订单的采购管理c面向订单的生产管理c面向订单的库存管理c面向订单的质量管理，帮助企业实现全面的面向订单生产模式。
根据标准的pii理论，计划下达后要严格执行生产计划。但中国目前商业环境下，要实现计划0基本是不可能的。主要的原因有：紧急插单c销售订单变更，而且是经常频繁的发生。在这种情况下，需要生产计划人员灵活调整生产计划，根据材料情况和能力情况来综合判断和调整生产计划。金蝶k3erp提供生产任务可视化排程功能，帮助企业生管人员基于能力负荷c材料供应对生产任务进行可视化排程作业。当因市场需求c能力负荷c材料供应c工艺质量等因素，提前或推后生产任务时，可以对生产任务进行实时动态调整，帮助企业增加生产弹性，实现柔性生产。
以拉式生产为核心，实现持续改进的精益管理模式
对于“内涵式增长“状态的企业，金蝶推荐使用精益管理模式。
“内涵式增长”状态的企业，管理重点主要是：追求价值链增值的高效率，实现企业价值链管理效益最大化。
在管理水平和生产方式允许的情况下，有更多的企业在向“精益管理”发展。通过对企业资源的再配置，优化价值链的过程管理，实现“及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷c零库存”的目标发展。
精益管理模式，以拉式生产为核心，深度结合信息化与精益生产，帮助企业实现持续改进。金蝶精益管理解决方案包括金蝶精益引擎组件和k3erp系统两个部份，金蝶精益引擎组件全面支持精益思想，提供产品结构和单元定义c高级滚动计划c看板cv供应管理库存等业务管理功能，帮助中国制造企业实现从传统企业向精益企业转变。该组件可于k3erp，进行持续改善升级；同时该组件可和k3erp结合使用，构成更完整c更全面的解决方案。通过精益管理，消除企业各种浪费和不增值活动，从而实现精细化管理，降低成本。
精益的战略目标是成本c质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：1浪费；2波动；3僵化。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量；消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。
企业在生产经营过程中存在着难以数计的各种各样的浪费，但在生产现场中的浪费可以归纳为以下七种：1过量生产；2等待；3不必要的搬运；4过度加工；5库存过剩；6多余的动作；7不合格品等一切不增值的活动。而从企业价值链的角度考虑，所有业务过程中消耗了资源而不增值活动都是浪费。精益帮助企业找出哪些活动是真正创造价值的，而又是哪些活动在浪费，从而在生产c物流c基础结构c决策等过程中不断地消除浪费。
精益管理模式以拉式生产为核心，迥异于推式的传统生产方式。传统的推式生产：把客户需求根据生产工艺转换为工作指令，由上工序向下工序推动生产。传统的推式生产一旦计划发生变化，难以快速调整，容易产生库存。精益的拉式生产：由最后工序以看板为中介拉动上道工序生产。精益的拉式生产一旦计划发生变化，只需要调整最后一道工序，前面工序即可响应进行调整，极大减少库存。拉式生产采用典型的u型生产线组织，包含10条精益的原则：1拉动：传统的推式转为拉式；2均衡化：通过单元线排程，对生产进行均衡化管理，以减少供应链及生产的波动带来的影响；3安灯：日文翻译过来，生产过程一旦出现问题，马上按灯停止，直到找出问题为止；4标准化：标准化才能实现一个流；5目视化：比如5s，提高效率；6员工：员工都是多面手，发掘员工的潜能；7团队；团队协作；8现场：重视现场管理，管理人员大部分时间在生产现场；9行动：马上行动；10持续改进：精益求精。
金蝶管理模式的核心是精益引擎组件，包括：产品结构和单元定义模块c高级滚动计划模块c看板引擎模块c车间执行模块可视化看板c供应链执行模块i供应管理库存模块。金蝶精益引擎组件包括两个大的内容。一c精益执行系统：精益执行系统允许为生产和采购的看板设计和定义供应商看板和生产执行看板。集成的精益的执行系统解决方案是一个图形排程板包含多层计划视图公司，计划，单元且允许排程活动用简单的拖拉。二c供应商看板e看板：一个协同的供应商门户，可以使供应商看到采购预测，接收和承诺电子看板的补充，监控所有的供应商看板交货日程，发运状态的看板的通知，打印发运标签使得在客户工厂接收货物时方便扫描或rf。金蝶精益管理，将精益技术和信息化巧妙结合，通过不断消除浪费实现持续改进。
不同的制造企业由于处于不同的发展阶段，管理的重点不同，需要明确不同的信息化策略。这是制造企业进行信息化建设的关键，也是制造企业个性化管理的重要内容。金蝶提供的订单管理模式c计划管理模式和精益管理模式是不同企业进行信息化建设的最佳选择。
金蝶软件已经帮助中国众多的制造企业建立了信息系统，提升了管理，取得了成功。金蝶软件更愿意帮助国内更多的制造企业实现信息化管理，为将我们的国家建设成为真正的制造强国贡献一份力量的。
基于成本驱动的erp管理模式
金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官金卓君
基于成本驱动的erp管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理，考核和激励推进业务和管理创新，实现目标成本。基于成本驱动的erp管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面c科学的成本管理体系。基于成本驱动的erp管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业erp应用走向深入。
中国制造业的成本挑战及对策
制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：
第一是我们国家经济高速增长的发动机；
第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；
第三是科技创新的重要载体；
第四是劳动就业的主要部门；
第五是国家安全的一个基本保证。
中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，另一方面就是国际产业的转移。如今从珠三角到长三角的这片土地存在着世界上最庞大的劳动力群体，他们生产出了占据世界市场70的玩具，60的自行车，50的鞋，世界上五分之二的个人电脑，以及三分之一的电视机和空调等等。中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法企及的竞争优势。美国商业周刊曾经一度还以“chaprice中国价格”作为的封面标题，认为中国价格是“最让美国工业界胆战心惊的词汇”。
但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。这是在过去的一年里，人们几乎每天都听到类似的评论。
北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年“民工荒”的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化,中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油c煤c电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加；长三角c珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规c出口壁垒等情况的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提升。
在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。
为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统erp系统，其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术,有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。
中国制造企业erp应用面临的问题
“erp”即“enterprisereurcespnng企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的p2nufacturgreurcespnng，制造资源计划，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行erp的实施，由于erp全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。
随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施erp的早期模式pcpii。到了90年代中后期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的erp实施和应用。从而使企业资源计划erp成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。
根据市场调研机构idc统计，1997年整个中国地区的erp市场规模为7840万美元，折合人民币约65亿。据统计，2005年国内erp的销售达到5972亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达10794亿元，年均复合增长率为174。
目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的erp软件：国外的c国内的；有适合大型企业复杂管理的erp产品，也有适合中小企业应用的erp产品等等。然而从实施效果看：erp实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占1020；没有实现系统集成或实现部分集成的有3040；而失败的却占50。并且在实施成功的1020中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的erp实施仿佛陷入了“泥潭”或it“黑洞”；erp在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对erp有一种说不出的痛于是，关于erp的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。
如何能切实提高erp实施的成功率如何能使erp实施帮助企业得到更大的收益
总结中国erp20年来应用发展历程，虽然，专家c学者c供应商c企业都有一个共识：”企业是实施erp的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键”
但是，多年来在众多的关于erp失败原因的分析中，如何提高erp实施的成功率如何使erp实施得到更大的收益大多数研究停留在erp实践层面上进行探讨，更多地教育erp系统的使用者提高认识c提高素质坚定变革信心，而如何通过erp软件本身或实施方法论去改善或克服erp系统实施的成功障碍研究却很少。致使erp实施的成功率及erp系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。
国家863新一代erp研究成果
为了深入的剖析中国制造企业erp应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先erp应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所c同行一起加入了国家863新一代erp研究课题。
国家863计划ci主题对于我国erp技术研究c产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间2001年以来后，863计划ci主题进一步明确把国产化erp软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与erp关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的erp管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的erp软件产品
金蝶国际与国内众多的科研院所c同行在历时3年的国家863新一代erp研究课题的成果表明：
“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。
对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制c时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”
863erp专题工作组组长徐晓飞erp技术发展的现状趋势及思考
金蝶国际软件集团公司在国家863新一代erp研究课题的基础上，通过进一步对大量erp实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和erp实施方法论的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的erp成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：
1cerp系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：
众所周知，erp管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的c系统的c先进的c适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现erp的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长通常需要18至24个月，往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品合同的赢利评估c有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到erp远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使erp系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。
2c现行的erp系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：
如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。然而现行的erp系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是erp项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性c准确性c及时性提出了全面要求，包括：
物料清单：产品的材料消耗定额
物料主文件：物料的采购成本
工作中心文件：工作中心的各种小时费率
工艺路线文件：标准工时定额
在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据
以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放c应用较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施erp项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的erp系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。
3cerp系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：
对成功实施erp系统的企业研究表明：由于erp系统实施涉及面广c实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标c各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率c市场占有率c营业收入c利润提高多少个点，生产周期c成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施erp系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。
基于成本驱动的erp管理模式思想
金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和erp软件为基础，通过对大量中国企业erp实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的erp管理模式的思想体系及软件应用系统
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