正文 第12节
说联想的pc还有很大的市场空间；我们手机的拥有量是4个亿，但是美国只有28亿，这说明中国信息化的环境和美国不同，这是我们独有的，这是我们的机会。所以说联想的pc有机会，中国的软件也有很大的机会。
接下来，我再来谈一下未来中国软件业的三个趋势。
第一个趋势是产业链的趋势。我刚刚谈到了微笑曲线，我们是研发产品的，但是在我们的周围有很多的合作伙伴，金蝶的渠道伙伴在全中国包括亚太地区超过了一千家，覆盖中国211个城市，我们成功地进入了亚太地区。所以，作为一个产品模式运营的公司，当我们的渠道伙伴越来越多，当我们达到联想的规模，将来我们金蝶就是软件产业当中的联想。
另外一个趋势，就是信息技术不断的变化，特别是互联网的变化，不断促进我们中国企业商务的变革。过去企业小的时候，你是孤立地用了一些单项的应用软件，来加强你的基础管理，当你长大一定规模之后，你就需要erp，通过业务流程的集成降低成本c提高效率，你要在互联网平台，在你的供应链里加强与你的上下游公司的合作，这种合作也会提高你的业务效率。特别是现在出现了电子商务，比如说阿里巴巴，实际上阿里巴巴不是一个软件公司，他是一个中间商，是以软件平台作为基础，这些软件不是ib供，就是我们提供，但是以这个平台为基础去开展b2b的交易。随着商务的不断变化和变革，你需要信息化，需要软件，这也是我们未来的趋势和希望。
第三个，我们现在使用软件的方式，是要不断地进行版本升级，给你一个打包的软件，但是未来，你不用买软件了，你只需要买服务，我们的软件装在一个中央主机上，就像用自来水和电一样使用我们的软件，所以软件工业的最吸引人的趋势，就是它的服务化和不断的个性化。如果你不这样做，如果你的企业将来不采用这种先进的模式去使用软件，那很有可能冷不丁你的竞争对手就会超过你，因为他比你的成本更低，效率比你更高。所以这是软件工业过程中最吸引人的发展趋势，也是我们的机会。
所以我们讲，软件厂商也是it的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建it的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端
窗体底端
房地产市场有多大，中国的软件市场就有多大
过去华为c联想等it设备与硬件厂商做到了最强，并且走向了世界，我想这是老一辈的中国企业家走出去了，他们带着硬件走出去了。未来就是我们软件厂商的天下所以，我想再过五年c十年，中国的软件也将做强，并且走向世界。
外二则：
中国制造业信息化管理战略
金蝶k3制造产品市场总监计晓军
过去二十多年，中国制造业快速崛起，截至2006年，中国制造业总产值世界排名第三。中国已是制造大国，但远非制造强国。制造业通过导入erp以提升企业管理水平，已是共识。中国制造企业存在着不同的形态，适合的策略是信息化成功的关键。以“集成管理全面应用”为核心理念的金蝶k3erp，针对制造业生存c扩张和内涵式增长三种不同形态的企业，提供订单管理模式c计划管理模式及精益管理模式，帮助制造企业构建价值链的全面管理体系，提升企业边际利润。
中国制造业发展之路
中国的市场经济起源于70年代末c80年代初。过去的二十年，是中国人非常值得骄傲的二十年。中国经济以年平均97速度高速成长，专家预测未来二十年，中国仍将保持7的速度增长。截至2006年，中国gdp总量2685万亿美元，成为全球第四大经济体。中国经济已经崛起。
随着中国经济的崛起，中国制造业也逐步发展壮大。2006财富世界500强，中国企业已达23家；联想c华为c海尔c格兰仕等知名企业，不但在中国的经济舞台上扮演重要角色，也相继走出国门参与海外竞争；中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界第一，“中国制造”与“中国价格”对全球产业带来的震撼中国已经是世界制造大国，这是一个无可争议的事实
中国虽然享有“世界工厂”的美誉，但中国经济的发展主要依靠大量廉价劳动力，以及大量资源消耗及环境污染为代价的。中国工资总额占gdp的16，美国占58，发达国家在4565；环保指标与世界最贫穷的国家一样；70的制造企业没有自己的品牌，中国所有鞋企的利润总和不抵一个耐克中国还只是制造大国，而远非制造强国。中国制造业与世界级的制造业相比，在品牌建设c产品研发及管理水平等方面，还有相当大的差距。对制造业来说，应用信息技术，导入erp系统以提升企业管理水平，已是共识。
生存扩张内涵式增长中国制造典型企业分析
如何应用信息技术提升管理水平呢我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。
隔朗五金位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在利用k3erp系统进行材料费c制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品b一，并且通过绩效管理激励员工进行费用控制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。
中兴精密是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商6070，主要客户包括松下c飞利浦c三星c索尼clg等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波c苏州c东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波和日本两个。中兴精密已经用k3erp建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。
上海天纳克tenne天纳克纽约证交所代码:ten，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资c独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克通过应用k3erp，将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到11天。
上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。
第一类企业，由于行业c自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小c赢利能力弱c生产组织简单c销售与采购半径狭小。这类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显c流程制度不规范c业务不稳定c技术力量薄弱c品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业规模c完善制度流程c加强研发力量c保持良好的客户关系c提高服务水平c逐步建设品牌。这类企业，我们称之为“生存”状态的企业。
第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大c资本扩张c研发力量逐步增强c生产管理日趋复杂c销售与采购半径扩大c品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加c经营风险高c供应链影响增强c流程僵化c人才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理c强化风险防范机制c建立完整的计划体系c优化流程c人才储备培养。这类企业，我们称之为“扩张”状态的企业。
第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞争c利润率逐步下降c产品同质化c竞争加剧c扩张速度渐缓c管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重c成本压力大c部门协作困难增大c员工积极性下降c企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产c强化团队建设c降低企业成本c变革二次创业。这类企业，我们称之为“内涵式增长”状态的企业。
中国制造企业在发展过程中，解放思想c明确战略c苦练内功c不断创新是保证企业不断进步的要素，利用好的信息工具是保证这些要素能够顺利实行的有效工具。而不同状态的制造企业，只有选择适合的策略才能保证信息化成功，并实现效益最大化。
基于价值链管理的金蝶k3erp制造业管理信息化策略
20年前，美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特指出，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在这个价值链中，一个企业的活动可以分两个方面，一个是基本活动，一个是支持系统。基本活动包括原材料供应，零配件的生产c制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。支持系统包括计划c财务c人力资源和协同办公等活动。
价值链管理就是将企业的生产c营销c财务c人力资源等有机整合，做好计划c协调c监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流c物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供c产c销形成一条高效的价值链，从而为企业创造更大价值。
erp是帮助企业实现价值链管理的利器。k3erp符合erp原理c价值链管理和供应链管理思想。基于b一s平台开发的k3erp系统，贯彻了“集成管理全面应用”的产品理念，全面集成企业内部活动及外部供应链管理，全面覆盖不同行业不同管理形态企业业务深入应用，包括供应链管理c财务管理c人力资源管理r协同办公c移动商务，帮助企业构建价值链的全面管理体系，实现价值链的全面增值，提升企业边际利润。
中国制造企业从80年代初，北京第一机床厂c沈阳鼓风机厂开始摸索用pii的信息化工具帮助企业提升管理以来，不少企业认识到erp对企业的帮助价值，纷纷进行信息化的建设，但是真正成功，并获得很大收益的企业并不多。原因何在
以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程；“扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。三类企业由于其价值链管理侧重点不同，必然要求其erp策略与应用也不同。只有适应的erp策略，才能保证erp成功上线，并获得最大收益。
作为中国软件产业的领导厂商，金蝶在40万客户的成功实践基础上，针对中国制造企业的“生存”c“扩张”和“内涵式增长”三种状态，总结出三种信息化应用策略：订单管理模式c计划管理模式c精益管理模式，帮助中国制造企业选用最佳途径，让erp这一系统工程的阶段性成效立竿见影。
以订单驱动业务，构建顺畅生产物流体系的订单管理模式
对于“生存”状态的企业，金蝶推荐使用订单管理模式。
“生存”状态的企业，管理重点主要是：强化基础管理，实现基本的业务流程管理的优化和固化；保证价值增值活动的正常进行，防止业务风险，控制管理成本；从简单的c重复劳动中解放出来，从事更有价值的工作。
订单管理模式，以订单驱动企业生产采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系。以客户真实的需求销售订单为业务驱动的源头：以销售订单产生生产订单，以生产订单产生采购订单，以销定产，以产定购，三大订单形成订单流；根据采购订单控制原材料的入库，用生产订单控制领料和产成品入库，入库后根据销售订单出库，形成物流；由收料产生应付，发货产生应收，并进行成本核算，与总帐信息进行无缝的集成，形成资金流。订单管理模式，由订单流控制物流，实现物流c资金流和信息流的集成，快速强化企业基础业务管理，实现业务流程的优化和固化，同时实现以客户订单为驱动的内部生产和采购业务，保证价值增值的实现。
一c实现流程优化固化
处于“生存”状态的企业，其流程往往是按长期以来的约定俗成，存在着很多不足。某些企业，曾经请过咨询公司，或者企业自身进行管理改进和流程优化，往往由于缺乏有效的实现工具，而只能是“墙上的管理制度”，没有办法落实到具体的日常工作中。某些企业，但当企业业务流程有变化时，往往需要消耗很长时间c人力适应新的流程。金蝶k3erp，通过预设先进管理流程和图形化流程界面，帮助企业快速实现流程优化和固化。
金蝶k3erp预设26大类业务流程，覆盖企业基本活动和支持系统，包括预算管理c采购循环c生产循环c销售循环和财务活动。在26大类管理流程下，提供更加细化的业务流程。如生产任务管理流程就包含6类细化的子流程：生产任务单处理c生产任务异常处理c生产排产处理c生产投料管理c模拟发料c生产进度管理。在k3erp26类300多个经典业务流程的基础上，企业在实施顾问的帮助下，可以快速设计自己的业务流程，并复制行业最佳应用流程管理，优化固化自身管理流程。
同时，金蝶k3v104还提供图形化流程界面，让每一名员工清晰地了解如何工作c如何协作，将精心规划的业务流程落实在员工的日程工作中；让每一名管理者更好地分析与理解业务流程；并利用可视化的流程设计器自定义新的业务流程，将其固化在系统中，以适应企业发展的需要。
二c实现增值过程可视跟踪
处于“生存”状态的企业，销售和生产往往脱节，造成生产不能及时满足发货需求，或者生产造成库存积压。通过以销定产，部分解决了此问题，但也存在着另一个问题：销售和生产的信息共享性差：销售部门不知道某个订单的实际生产进度，是否可以发货生产部门不知道生产是为哪个订单生产的，不知道生产进度对销售订单的影响
金蝶k3erp提供任务单全程跟踪功能，帮助不同人员对价值链各个环境进行跟踪监控：销售人员很容易看在销售订单对应的生产进度是否可以满足客户的需求；生产人员也很容易看到来源信息，以便对异常问题的及时处理，按期交货；当销售订单发生变化的情况，进行及时合理的生产调整。金蝶k3erp对业务的各个环节都提供了解和监控工具：以满足客户需求为主线，提供客户需求c生产准备c出运准备c客户需求满足c财务处理和实际收款整个价值链活动的监控，在实现价值链增值的同时避免财务风险。
金蝶k3erp还提供销售订单图形跟踪功能，实现材料订购c发料加工c备料生产与其他系统集成：其计划开始日期c计划完成日期c实际开始日期c实际完成日期由系统销售单对应的采购订单c委外加工任务单c生产任务单自动生成，并可直接到对应的业务单据界面，让企业相关人员快速c高效c全面的掌握销售订单的执行情况，并根据资源c计划c进度进行调整，保证销售订单正常执行。
以生产计划为核心，构建敏捷制造运作体系的计划管理模式
对于“扩张”状态的企业，金蝶推荐使用计划管理模式。
“扩张”状态的企业，管理重点主要是：利用计划c财务等支持系统来提高价值增值的效率，而不仅仅是保证价值链基本活动的正常进行。包括应用计划提升整体供应链的协同和客户响应时间，以及利用财务管理，实现更精细的成本管理和资金链运作。
制造企业管理往往存在着三堵墙：一c产销不能有效协调；二c生产与采购不能有效协同；三缺乏有效的执行和监控手段。每一堵墙都降低了企业运作效率，使企业价值链未发挥应有效益。
计划管理模式，以生产计划为核心，全面协同企业销售c采购c生产c仓储等业务，帮助企业构建敏捷运作体系。客户提供销售计划和销售订单，组成客户需求，作为内部生产和采购的源头；通过主生产计划和物料需求计划产生主生产计划和采购计划，作为生产和采购的依据，并以此进行生产管理和采购管理。计划管理模式，用计划流协同订单流，用订单流控制物流，实现物流c资金流和信息流集成，全面协同企业生产c销售和采购，加快企业反应速度；同时强化计划系统对基本活动的支持，帮助企业提升价值链增值效率。
供应链管理是现代企业成功的关键要素，而计划处于供应链管理的核心地位。计划管理从不同的角度来看，包含不同的内容。金蝶k3erp全面支持不同的计划管理策略。
在erp理论中，计划包括经营规划c生产规划c主生产计划c物料需求计划以及生产作业控制五个层次。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。在这五个层次中，经营规划属于宏观层面，主要是确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，其他几个层次，逐步由宏观走向微观，并最终走向执行。金蝶k3erp提供生产规划c主生产计划c物料需求计划以及生产
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接下来，我再来谈一下未来中国软件业的三个趋势。
第一个趋势是产业链的趋势。我刚刚谈到了微笑曲线，我们是研发产品的，但是在我们的周围有很多的合作伙伴，金蝶的渠道伙伴在全中国包括亚太地区超过了一千家，覆盖中国211个城市，我们成功地进入了亚太地区。所以，作为一个产品模式运营的公司，当我们的渠道伙伴越来越多，当我们达到联想的规模，将来我们金蝶就是软件产业当中的联想。
另外一个趋势，就是信息技术不断的变化，特别是互联网的变化，不断促进我们中国企业商务的变革。过去企业小的时候，你是孤立地用了一些单项的应用软件，来加强你的基础管理，当你长大一定规模之后，你就需要erp，通过业务流程的集成降低成本c提高效率，你要在互联网平台，在你的供应链里加强与你的上下游公司的合作，这种合作也会提高你的业务效率。特别是现在出现了电子商务，比如说阿里巴巴，实际上阿里巴巴不是一个软件公司，他是一个中间商，是以软件平台作为基础，这些软件不是ib供，就是我们提供，但是以这个平台为基础去开展b2b的交易。随着商务的不断变化和变革，你需要信息化，需要软件，这也是我们未来的趋势和希望。
第三个，我们现在使用软件的方式，是要不断地进行版本升级，给你一个打包的软件，但是未来，你不用买软件了，你只需要买服务，我们的软件装在一个中央主机上，就像用自来水和电一样使用我们的软件，所以软件工业的最吸引人的趋势，就是它的服务化和不断的个性化。如果你不这样做，如果你的企业将来不采用这种先进的模式去使用软件，那很有可能冷不丁你的竞争对手就会超过你，因为他比你的成本更低，效率比你更高。所以这是软件工业过程中最吸引人的发展趋势，也是我们的机会。
所以我们讲，软件厂商也是it的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建it的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端
窗体底端
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过去华为c联想等it设备与硬件厂商做到了最强，并且走向了世界，我想这是老一辈的中国企业家走出去了，他们带着硬件走出去了。未来就是我们软件厂商的天下所以，我想再过五年c十年，中国的软件也将做强，并且走向世界。
外二则：
中国制造业信息化管理战略
金蝶k3制造产品市场总监计晓军
过去二十多年，中国制造业快速崛起，截至2006年，中国制造业总产值世界排名第三。中国已是制造大国，但远非制造强国。制造业通过导入erp以提升企业管理水平，已是共识。中国制造企业存在着不同的形态，适合的策略是信息化成功的关键。以“集成管理全面应用”为核心理念的金蝶k3erp，针对制造业生存c扩张和内涵式增长三种不同形态的企业，提供订单管理模式c计划管理模式及精益管理模式，帮助制造企业构建价值链的全面管理体系，提升企业边际利润。
中国制造业发展之路
中国的市场经济起源于70年代末c80年代初。过去的二十年，是中国人非常值得骄傲的二十年。中国经济以年平均97速度高速成长，专家预测未来二十年，中国仍将保持7的速度增长。截至2006年，中国gdp总量2685万亿美元，成为全球第四大经济体。中国经济已经崛起。
随着中国经济的崛起，中国制造业也逐步发展壮大。2006财富世界500强，中国企业已达23家；联想c华为c海尔c格兰仕等知名企业，不但在中国的经济舞台上扮演重要角色，也相继走出国门参与海外竞争；中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界第一，“中国制造”与“中国价格”对全球产业带来的震撼中国已经是世界制造大国，这是一个无可争议的事实
中国虽然享有“世界工厂”的美誉，但中国经济的发展主要依靠大量廉价劳动力，以及大量资源消耗及环境污染为代价的。中国工资总额占gdp的16，美国占58，发达国家在4565；环保指标与世界最贫穷的国家一样；70的制造企业没有自己的品牌，中国所有鞋企的利润总和不抵一个耐克中国还只是制造大国，而远非制造强国。中国制造业与世界级的制造业相比，在品牌建设c产品研发及管理水平等方面，还有相当大的差距。对制造业来说，应用信息技术，导入erp系统以提升企业管理水平，已是共识。
生存扩张内涵式增长中国制造典型企业分析
如何应用信息技术提升管理水平呢我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。
隔朗五金位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在利用k3erp系统进行材料费c制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品b一，并且通过绩效管理激励员工进行费用控制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。
中兴精密是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商6070，主要客户包括松下c飞利浦c三星c索尼clg等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波c苏州c东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波和日本两个。中兴精密已经用k3erp建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。
上海天纳克tenne天纳克纽约证交所代码:ten，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资c独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克通过应用k3erp，将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到11天。
上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。
第一类企业，由于行业c自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小c赢利能力弱c生产组织简单c销售与采购半径狭小。这类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显c流程制度不规范c业务不稳定c技术力量薄弱c品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业规模c完善制度流程c加强研发力量c保持良好的客户关系c提高服务水平c逐步建设品牌。这类企业，我们称之为“生存”状态的企业。
第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大c资本扩张c研发力量逐步增强c生产管理日趋复杂c销售与采购半径扩大c品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加c经营风险高c供应链影响增强c流程僵化c人才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理c强化风险防范机制c建立完整的计划体系c优化流程c人才储备培养。这类企业，我们称之为“扩张”状态的企业。
第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞争c利润率逐步下降c产品同质化c竞争加剧c扩张速度渐缓c管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重c成本压力大c部门协作困难增大c员工积极性下降c企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产c强化团队建设c降低企业成本c变革二次创业。这类企业，我们称之为“内涵式增长”状态的企业。
中国制造企业在发展过程中，解放思想c明确战略c苦练内功c不断创新是保证企业不断进步的要素，利用好的信息工具是保证这些要素能够顺利实行的有效工具。而不同状态的制造企业，只有选择适合的策略才能保证信息化成功，并实现效益最大化。
基于价值链管理的金蝶k3erp制造业管理信息化策略
20年前，美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特指出，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在这个价值链中，一个企业的活动可以分两个方面，一个是基本活动，一个是支持系统。基本活动包括原材料供应，零配件的生产c制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。支持系统包括计划c财务c人力资源和协同办公等活动。
价值链管理就是将企业的生产c营销c财务c人力资源等有机整合，做好计划c协调c监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流c物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供c产c销形成一条高效的价值链，从而为企业创造更大价值。
erp是帮助企业实现价值链管理的利器。k3erp符合erp原理c价值链管理和供应链管理思想。基于b一s平台开发的k3erp系统，贯彻了“集成管理全面应用”的产品理念，全面集成企业内部活动及外部供应链管理，全面覆盖不同行业不同管理形态企业业务深入应用，包括供应链管理c财务管理c人力资源管理r协同办公c移动商务，帮助企业构建价值链的全面管理体系，实现价值链的全面增值，提升企业边际利润。
中国制造企业从80年代初，北京第一机床厂c沈阳鼓风机厂开始摸索用pii的信息化工具帮助企业提升管理以来，不少企业认识到erp对企业的帮助价值，纷纷进行信息化的建设，但是真正成功，并获得很大收益的企业并不多。原因何在
以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程；“扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。三类企业由于其价值链管理侧重点不同，必然要求其erp策略与应用也不同。只有适应的erp策略，才能保证erp成功上线，并获得最大收益。
作为中国软件产业的领导厂商，金蝶在40万客户的成功实践基础上，针对中国制造企业的“生存”c“扩张”和“内涵式增长”三种状态，总结出三种信息化应用策略：订单管理模式c计划管理模式c精益管理模式，帮助中国制造企业选用最佳途径，让erp这一系统工程的阶段性成效立竿见影。
以订单驱动业务，构建顺畅生产物流体系的订单管理模式
对于“生存”状态的企业，金蝶推荐使用订单管理模式。
“生存”状态的企业，管理重点主要是：强化基础管理，实现基本的业务流程管理的优化和固化；保证价值增值活动的正常进行，防止业务风险，控制管理成本；从简单的c重复劳动中解放出来，从事更有价值的工作。
订单管理模式，以订单驱动企业生产采购，以信息流驱动企业信息流和资金流，帮助企业构建顺畅的生产物流体系。以客户真实的需求销售订单为业务驱动的源头：以销售订单产生生产订单，以生产订单产生采购订单，以销定产，以产定购，三大订单形成订单流；根据采购订单控制原材料的入库，用生产订单控制领料和产成品入库，入库后根据销售订单出库，形成物流；由收料产生应付，发货产生应收，并进行成本核算，与总帐信息进行无缝的集成，形成资金流。订单管理模式，由订单流控制物流，实现物流c资金流和信息流的集成，快速强化企业基础业务管理，实现业务流程的优化和固化，同时实现以客户订单为驱动的内部生产和采购业务，保证价值增值的实现。
一c实现流程优化固化
处于“生存”状态的企业，其流程往往是按长期以来的约定俗成，存在着很多不足。某些企业，曾经请过咨询公司，或者企业自身进行管理改进和流程优化，往往由于缺乏有效的实现工具，而只能是“墙上的管理制度”，没有办法落实到具体的日常工作中。某些企业，但当企业业务流程有变化时，往往需要消耗很长时间c人力适应新的流程。金蝶k3erp，通过预设先进管理流程和图形化流程界面，帮助企业快速实现流程优化和固化。
金蝶k3erp预设26大类业务流程，覆盖企业基本活动和支持系统，包括预算管理c采购循环c生产循环c销售循环和财务活动。在26大类管理流程下，提供更加细化的业务流程。如生产任务管理流程就包含6类细化的子流程：生产任务单处理c生产任务异常处理c生产排产处理c生产投料管理c模拟发料c生产进度管理。在k3erp26类300多个经典业务流程的基础上，企业在实施顾问的帮助下，可以快速设计自己的业务流程，并复制行业最佳应用流程管理，优化固化自身管理流程。
同时，金蝶k3v104还提供图形化流程界面，让每一名员工清晰地了解如何工作c如何协作，将精心规划的业务流程落实在员工的日程工作中；让每一名管理者更好地分析与理解业务流程；并利用可视化的流程设计器自定义新的业务流程，将其固化在系统中，以适应企业发展的需要。
二c实现增值过程可视跟踪
处于“生存”状态的企业，销售和生产往往脱节，造成生产不能及时满足发货需求，或者生产造成库存积压。通过以销定产，部分解决了此问题，但也存在着另一个问题：销售和生产的信息共享性差：销售部门不知道某个订单的实际生产进度，是否可以发货生产部门不知道生产是为哪个订单生产的，不知道生产进度对销售订单的影响
金蝶k3erp提供任务单全程跟踪功能，帮助不同人员对价值链各个环境进行跟踪监控：销售人员很容易看在销售订单对应的生产进度是否可以满足客户的需求；生产人员也很容易看到来源信息，以便对异常问题的及时处理，按期交货；当销售订单发生变化的情况，进行及时合理的生产调整。金蝶k3erp对业务的各个环节都提供了解和监控工具：以满足客户需求为主线，提供客户需求c生产准备c出运准备c客户需求满足c财务处理和实际收款整个价值链活动的监控，在实现价值链增值的同时避免财务风险。
金蝶k3erp还提供销售订单图形跟踪功能，实现材料订购c发料加工c备料生产与其他系统集成：其计划开始日期c计划完成日期c实际开始日期c实际完成日期由系统销售单对应的采购订单c委外加工任务单c生产任务单自动生成，并可直接到对应的业务单据界面，让企业相关人员快速c高效c全面的掌握销售订单的执行情况，并根据资源c计划c进度进行调整，保证销售订单正常执行。
以生产计划为核心，构建敏捷制造运作体系的计划管理模式
对于“扩张”状态的企业，金蝶推荐使用计划管理模式。
“扩张”状态的企业，管理重点主要是：利用计划c财务等支持系统来提高价值增值的效率，而不仅仅是保证价值链基本活动的正常进行。包括应用计划提升整体供应链的协同和客户响应时间，以及利用财务管理，实现更精细的成本管理和资金链运作。
制造企业管理往往存在着三堵墙：一c产销不能有效协调；二c生产与采购不能有效协同；三缺乏有效的执行和监控手段。每一堵墙都降低了企业运作效率，使企业价值链未发挥应有效益。
计划管理模式，以生产计划为核心，全面协同企业销售c采购c生产c仓储等业务，帮助企业构建敏捷运作体系。客户提供销售计划和销售订单，组成客户需求，作为内部生产和采购的源头；通过主生产计划和物料需求计划产生主生产计划和采购计划，作为生产和采购的依据，并以此进行生产管理和采购管理。计划管理模式，用计划流协同订单流，用订单流控制物流，实现物流c资金流和信息流集成，全面协同企业生产c销售和采购，加快企业反应速度；同时强化计划系统对基本活动的支持，帮助企业提升价值链增值效率。
供应链管理是现代企业成功的关键要素，而计划处于供应链管理的核心地位。计划管理从不同的角度来看，包含不同的内容。金蝶k3erp全面支持不同的计划管理策略。
在erp理论中，计划包括经营规划c生产规划c主生产计划c物料需求计划以及生产作业控制五个层次。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。在这五个层次中，经营规划属于宏观层面，主要是确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，其他几个层次，逐步由宏观走向微观，并最终走向执行。金蝶k3erp提供生产规划c主生产计划c物料需求计划以及生产
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